Estudo conduzido pela Economist Intelligence Unit (EIU), consultoria ligada à revista britânica The Economist,
e patrocinado pela Oracle Consumer Goods aponta que companhias do setor
de bens de consumo estão adotando novas formas de estabelecer a
aprimorar o relacionamento com os consumidores.
De acordo com o
relatório “New Directions: Consumer Goods Companies Hone a Cross-Channel
Approach to Consumer Marketing”, o uso de canais móveis e sociais têm ajudado as organizações do segmento a ficarem mais familiarizadas
com o modelo direto de vendas, sendo que o número de empresas que vão
adotar essa estratégia nos próximos 12 meses deverá aumentar de 24% para
41%.
“A interação direta com o consumidor está crescendo e, na
atual economia global e altamente competitiva, é fundamental que essas
organizações aproveitem ao máximo cada ponto de interação”, afirma
Cassandra Moren, diretora sênior de marketing para o setor de produtos
de consumo da Oracle.
Nos próximos 12 meses, indica o estudo, os
221 executivos ouvidos demonstraram o desejo de usar mídia sociais para
inúmeras atividades de marketing, incluindo promoção de produtos (74%),
obtenção de feedback do consumidor (63%) e atendimento ao cliente (62%).
Os
entrevistados apontaram ainda que as mídias sociais são prioridade para
aumentar e garantir fidelidade dos clientes nos próximos 12 meses.
Enquanto isso, 17% apontaram que as redes já estão no topo da estratégia
corporativa.
Fonte: ComputerWorld - 12/03/2012
Mostrando postagens com marcador estrategia. Mostrar todas as postagens
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13 maio 2011
Mitos sobre empreendedorismo
Uma matéria da revista PEGN (2010) fala de mitos sobre empreendedorismo e o que realmente é verdade (é o que está entre parênteses abaixo):
- Empreendedor nasce empreendedor (o que determina o sucesso não é a genética, e sim o ambiente e o esforço individual);
- Não é preciso educação nem experiência para montar um negócio (empresários sem bagagem são os que mais dão errado);
- O empreendedor age sozinho (mas quanto melhor a rede de contatos, maiores as chances de sucesso);
- Empreender é arriscar (quem vai longe sabe da importância de calcular e minimizar riscos);
- Empreender é ficar livre (na realidade, trabalha-se muitas vezes mais e é preciso dar satisfação a fornecedores, funcionários, clientes...);
- É preciso uma ideia genial para abrir uma empresa (a maioria dos negócios é trivial);
- Todo empreendedor é rico (normalmente, o retorno sobre o investimento inicial demora a acontecer).
- Empreendedor nasce empreendedor (o que determina o sucesso não é a genética, e sim o ambiente e o esforço individual);
- Não é preciso educação nem experiência para montar um negócio (empresários sem bagagem são os que mais dão errado);
- O empreendedor age sozinho (mas quanto melhor a rede de contatos, maiores as chances de sucesso);
- Empreender é arriscar (quem vai longe sabe da importância de calcular e minimizar riscos);
- Empreender é ficar livre (na realidade, trabalha-se muitas vezes mais e é preciso dar satisfação a fornecedores, funcionários, clientes...);
- É preciso uma ideia genial para abrir uma empresa (a maioria dos negócios é trivial);
- Todo empreendedor é rico (normalmente, o retorno sobre o investimento inicial demora a acontecer).
30 abril 2011
Social marketing é a bola da vez
Conceito envolve um mercado conduzido por pessoas, e não mais pelas marcas
Estamos na década do social marketing, sentenciou Silvio Meira, pesquisador, professor titular do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco e consultor especializado em estratégias de inovação dos maiores respeitados no Brasil, durante a terceira edição do Fórum Inovação, Tecnologia e Marketing, realizado em São Paulo.
A era do social marketing envolve um mercado conduzido por pessoas, e não mais pelas marcas. Pessoas estas que desejam relacionamento e conversa com outras pessoas, não com empresas. Um público que virou canal de informação e se organizou em comunidades virtuais.
Por isso, para as organizações, a era da mobilidade, com o mundo nas mãos do consumidor, dará lugar a era da programabilidade, uma vez que os meios digitais são passíveis de gerar negócio por meio da construção de plataformas interativas e de sistemas empresariais que dão excelência a operação.
Os consumidores, organizados em comunidades sobre temas variados, mas de interesse em comum e até sobre marcas, desejam interatividade com as empresas desde que elas se humanizem e estejam dispostas a resolverem os seus problemas.
O social marketing é um marketing mais matemático, desenvolvido a partir da avalanche de dados que existe no mundo de hoje, apontou Suresh Vittal, vice-presidente da Forrester, empresa mundial de pesquisas e tendências com foco em marketing.
A partir de agora, deve-se criar um departamento de marketing mais voltado para a tecnologia da informação com o objetivo de integrar os processos de marketing a fim de melhorá-los e mensurá-los.
---
Veja a matéria completa aqui.
Fonte: Exame - 20/04/2011
Estamos na década do social marketing, sentenciou Silvio Meira, pesquisador, professor titular do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco e consultor especializado em estratégias de inovação dos maiores respeitados no Brasil, durante a terceira edição do Fórum Inovação, Tecnologia e Marketing, realizado em São Paulo.
A era do social marketing envolve um mercado conduzido por pessoas, e não mais pelas marcas. Pessoas estas que desejam relacionamento e conversa com outras pessoas, não com empresas. Um público que virou canal de informação e se organizou em comunidades virtuais.
Por isso, para as organizações, a era da mobilidade, com o mundo nas mãos do consumidor, dará lugar a era da programabilidade, uma vez que os meios digitais são passíveis de gerar negócio por meio da construção de plataformas interativas e de sistemas empresariais que dão excelência a operação.
Os consumidores, organizados em comunidades sobre temas variados, mas de interesse em comum e até sobre marcas, desejam interatividade com as empresas desde que elas se humanizem e estejam dispostas a resolverem os seus problemas.
O social marketing é um marketing mais matemático, desenvolvido a partir da avalanche de dados que existe no mundo de hoje, apontou Suresh Vittal, vice-presidente da Forrester, empresa mundial de pesquisas e tendências com foco em marketing.
A partir de agora, deve-se criar um departamento de marketing mais voltado para a tecnologia da informação com o objetivo de integrar os processos de marketing a fim de melhorá-los e mensurá-los.
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Veja a matéria completa aqui.
Fonte: Exame - 20/04/2011
Estratégia de marketing para alavancar negócios
Deixar de ser empregado para abrir o próprio negócio é uma tendência no Brasil. Mas para ser empreendedor é preciso ter talento, não pode ser amador. Identificar a oportunidade é o primeiro passo para quem quer garantir o sucesso, visualizar as necessidades e deficiências do empreendimento e do consumidor, além de identificar os diferenciais do futuro negócio fazem parte desta escolha.
O empreendedor deve possuir habilidades técnicas e gerenciais, ser disciplinado, inovador e ousado, não pode pensar somente em administrar o dinheiro e as pessoas. Hoje, saber administrar a marca com base nas premissas do negócio, explorar o potencial e expor os objetivos e metas podem fazer a diferença a médio e longo prazo.
Nem sempre ter dinheiro é o fator principal para abrir uma nova empresa ou construir uma nova marca. Segundo dados do Sebrae, 27% das novas empresas no Brasil fecham as portas antes de completar um ano, isso porque falta planejamento, plano de negócio, mapeamento de mercado e estratégia de marketing. “Seja produto ou serviço que pretende oferecer, o empreendedor irá precisar de uma identidade própria”, esclarece Hélio Moreira, diretor da NewGrowing, Design, Branding e Consultoria de Marketing.
Investir em um negócio requer estudo, disciplina e conceito. Esses são os pilares que sustentam os objetivos concretos de um negócio que busca semear ideias e colher resultados ao longo do tempo. Colocar uma nova marca no mercado diante desse crescimento, sem consultoria - orientação profissional - é correr o risco de fazer parte deste contexto de empresas que saem do comércio antes de atingir o sucesso. “Não está nos planos de ninguém perder o dinheiro conquistado ao longo de uma vida de muito trabalho, esforço e dedicação, por isso, procurar profissionais especializados pode minimizar os riscos”, orienta Moreira.
Segundo o especialista em construção de marcas, o início do empreendimento é o momento correto de investir, seja na formatação do negócio, como alinhamento estratégico e objetivo; criação de um nome alinhado ao perfil da empresa e público-alvo; seja no desenvolvimento de uma marca (logotipo) e criação de identidade visual para diferenciar o futuro negócio da concorrência, formatando uma identidade única e exclusiva com estratégias sob medida para inaugurar uma nova empresa.
Investir na marca da empresa é um diferencial. Qualidade e valor são fatores que estão integrados ao negócio. “A redução do preço para conquistar clientes e a baixa qualidade podem abalar o capital da marca. Essa política pode prejudicar a expectativa do cliente, pois está ligada ao estado psicológico. Impeça que o cliente enxergue somente preço e proporcione sensações, prazeres, particularidades intangíveis que podem ajudar na conquista”, alerta Moreira.
Para o consultor, uma cafeteria, um salão de beleza ou uma rede de franquia, todo empreendimento precisa de uma orientação profissional competente na sua área de atuação para evitar a perda de dinheiro com investimentos errados ou contratação de pessoas amadoras.
Fonte: Portal Fator - 19/04/2011
O empreendedor deve possuir habilidades técnicas e gerenciais, ser disciplinado, inovador e ousado, não pode pensar somente em administrar o dinheiro e as pessoas. Hoje, saber administrar a marca com base nas premissas do negócio, explorar o potencial e expor os objetivos e metas podem fazer a diferença a médio e longo prazo.
Nem sempre ter dinheiro é o fator principal para abrir uma nova empresa ou construir uma nova marca. Segundo dados do Sebrae, 27% das novas empresas no Brasil fecham as portas antes de completar um ano, isso porque falta planejamento, plano de negócio, mapeamento de mercado e estratégia de marketing. “Seja produto ou serviço que pretende oferecer, o empreendedor irá precisar de uma identidade própria”, esclarece Hélio Moreira, diretor da NewGrowing, Design, Branding e Consultoria de Marketing.
Investir em um negócio requer estudo, disciplina e conceito. Esses são os pilares que sustentam os objetivos concretos de um negócio que busca semear ideias e colher resultados ao longo do tempo. Colocar uma nova marca no mercado diante desse crescimento, sem consultoria - orientação profissional - é correr o risco de fazer parte deste contexto de empresas que saem do comércio antes de atingir o sucesso. “Não está nos planos de ninguém perder o dinheiro conquistado ao longo de uma vida de muito trabalho, esforço e dedicação, por isso, procurar profissionais especializados pode minimizar os riscos”, orienta Moreira.
Segundo o especialista em construção de marcas, o início do empreendimento é o momento correto de investir, seja na formatação do negócio, como alinhamento estratégico e objetivo; criação de um nome alinhado ao perfil da empresa e público-alvo; seja no desenvolvimento de uma marca (logotipo) e criação de identidade visual para diferenciar o futuro negócio da concorrência, formatando uma identidade única e exclusiva com estratégias sob medida para inaugurar uma nova empresa.
Investir na marca da empresa é um diferencial. Qualidade e valor são fatores que estão integrados ao negócio. “A redução do preço para conquistar clientes e a baixa qualidade podem abalar o capital da marca. Essa política pode prejudicar a expectativa do cliente, pois está ligada ao estado psicológico. Impeça que o cliente enxergue somente preço e proporcione sensações, prazeres, particularidades intangíveis que podem ajudar na conquista”, alerta Moreira.
Para o consultor, uma cafeteria, um salão de beleza ou uma rede de franquia, todo empreendimento precisa de uma orientação profissional competente na sua área de atuação para evitar a perda de dinheiro com investimentos errados ou contratação de pessoas amadoras.
Fonte: Portal Fator - 19/04/2011
03 junho 2010
A empresa com design
Traduzi um texto do meu colega Marty Neumeier, que achei muito interessante. Ele fala sobre o pensamento estratégico centrado no design como fator de diferenciação e de concorrência.
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Em um ambiente empresarial desafiador, não há substituto para uma marca inovadora e diferenciada, expressa por “experiências que direcionam mentes e conquistam o coração”. Marty Neumeier identifica como o design impulsiona esta realidade, abrangendo não só produtos e serviços, mas também processos, sistemas e organizações. Para ter sucesso, os negócios precisam ser ágeis, cultivar a inventividade e, na empresa toda, ter um apetite por ideias radicais.
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Para visualizar melhor, clique em "Full", na base do quadro.
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Em um ambiente empresarial desafiador, não há substituto para uma marca inovadora e diferenciada, expressa por “experiências que direcionam mentes e conquistam o coração”. Marty Neumeier identifica como o design impulsiona esta realidade, abrangendo não só produtos e serviços, mas também processos, sistemas e organizações. Para ter sucesso, os negócios precisam ser ágeis, cultivar a inventividade e, na empresa toda, ter um apetite por ideias radicais.
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Para visualizar melhor, clique em "Full", na base do quadro.
25 abril 2010
A cabeça de Steve Jobs
O livro "A cabeça de Steve Jobs" é bem interessante.
Já no primeiro capítulo podemos ver a importância de várias questões estratégicas de marketing e gestão: a coragem para mudar, ter foco, priorização, eliminar produtos que não sejam lucrativos, liderança para a execução, diferenciação, agregar valor (não entrando na guerra de preços), design, criatividade, força da marca, fidelidade dos clientes, valorização das pessoas talentosas, delegação de responsabilidades e busca do lucro (não do volume).
Mais tarde, em outra fase, veio a diversificação (entrou em outros setores, com mp3 players, celulares, leitores de livros eletrônicos, etc.).
Esses princípios são aplicáveis a qualquer setor.
12 outubro 2009
Marketing brasileiro tipo exportação
O portal Mundo do Marketing publicou uma interessante matéria sobre ´exportação´de ações de marketing desenvolvidas no Brasil. A Diageo, Havaianas e Accor estão entre as empresas que levam suas experiências brasileiras para outros países.
O começo da matéria é assim:
Exportar um serviço ou um produto é uma ação comum no mundo todo. O Brasil é um dos maiores exportadores de produtos agrícolas do planeta e agora também de Marketing. Isso mesmo. Profissionais de Marketing brasileiros estão levando projetos de sucesso feitos por aqui para países da Europa e da América do Norte, sem escala e com tarifas “pagas” com o sucesso de vendas proporcionado pelas ações de Marketing tipo exportação.
Accor, Havaianas e Diageo são empresas que exportam ações de Marketing e contribuem para exaltar a criatividade e o planejamento feito em território nacional. Através da rede Ibis de hotéis, a Accor fechou parceria com a empresa francesa ISIC (International Student Identity Card) e exportou uma ação que dá descontos para estudantes em estadias mediante reservas pela internet.
A Diageo este ano levou o evento Scotch Whisky Festival para diversos países da América Latina, após a estreia em 2007 no Brasil. Este evento, segundo Eliza Duque Estrada, Brand Manager de Johnnie Walker Red Label, proporciona oportunidades de negócios para diversas marcas da empresa que patrocinam o festival. Já a Alpargatas leva o mesmo conceito de Marketing de Havaianas para todos os países que comercializam a sandália.
Veja a matéria toda aqui.
Fonte: Mundo do Marketing - 09/10/09
O começo da matéria é assim:
Exportar um serviço ou um produto é uma ação comum no mundo todo. O Brasil é um dos maiores exportadores de produtos agrícolas do planeta e agora também de Marketing. Isso mesmo. Profissionais de Marketing brasileiros estão levando projetos de sucesso feitos por aqui para países da Europa e da América do Norte, sem escala e com tarifas “pagas” com o sucesso de vendas proporcionado pelas ações de Marketing tipo exportação.
Accor, Havaianas e Diageo são empresas que exportam ações de Marketing e contribuem para exaltar a criatividade e o planejamento feito em território nacional. Através da rede Ibis de hotéis, a Accor fechou parceria com a empresa francesa ISIC (International Student Identity Card) e exportou uma ação que dá descontos para estudantes em estadias mediante reservas pela internet.
A Diageo este ano levou o evento Scotch Whisky Festival para diversos países da América Latina, após a estreia em 2007 no Brasil. Este evento, segundo Eliza Duque Estrada, Brand Manager de Johnnie Walker Red Label, proporciona oportunidades de negócios para diversas marcas da empresa que patrocinam o festival. Já a Alpargatas leva o mesmo conceito de Marketing de Havaianas para todos os países que comercializam a sandália.
Veja a matéria toda aqui.
Fonte: Mundo do Marketing - 09/10/09
20 setembro 2009
Brasil passa por fase de fusões e aquisições
Recentemente, vimos o JBS-Friboi se juntar ao Grupo Bertin, formando a líder mundial em carne bovina. A Marfrig comprou a Seara. A Vale comprou a mineradora Rio Tinto. Pouco antes, a Sadia e Perdigão formaram a gigante Brasil Foods. A Cemig assumiu o controle da Light. A VCP, do Grupo Votorantim, comprou a Aracruz, formando a Fibria. O Grupo Pão de Açúcar comprou o Ponto Frio.
Com a recuperação da economia brasileira, com cenário estável, inflação controlada e bom mercado interno, os grandes grupos aproveitam o valor favorável de algumas empresas para ganharem escala e se tornarem competitivos mundialmente. Nos próximos 6 meses, ainda deveremos assistir a outras fusões e aquisições no Brasil. A tendência é que boa parte dos mercados mais maduros se concentrem em 3 ou 4 empresas em cada setor. Não é exatamente um oligopólio, mas uma aproximação a essa situação competitiva.
As empresas menores terão que ter estratégias alternativas, especializando-se em nichos pouco explorados pelas gigantes ou aproveitando as vantagens da empresa pequena, como velocidade e flexibilidade.
Com a recuperação da economia brasileira, com cenário estável, inflação controlada e bom mercado interno, os grandes grupos aproveitam o valor favorável de algumas empresas para ganharem escala e se tornarem competitivos mundialmente. Nos próximos 6 meses, ainda deveremos assistir a outras fusões e aquisições no Brasil. A tendência é que boa parte dos mercados mais maduros se concentrem em 3 ou 4 empresas em cada setor. Não é exatamente um oligopólio, mas uma aproximação a essa situação competitiva.
As empresas menores terão que ter estratégias alternativas, especializando-se em nichos pouco explorados pelas gigantes ou aproveitando as vantagens da empresa pequena, como velocidade e flexibilidade.
20 junho 2009
A Arte da Estratégia
Estou lendo o livro "A Arte da Estratégia", de Carlos Alberto Júlio, presidente da HSM. Sempre leio diferentes livros sobre o assunto. Todos têm o mesmo fio condutor, mas cada um explica de uma forma própria.
Veja as dicas do livro:
1. Tenha um norte para suas ações.
Toda empresa precisa pensar no futuro para nortear o presente, independentemente de como está hoje.
2. Descubra onde sua empresa está hoje.
Para definir uma boa estratégia, é preciso analisar a empresa, o mercado e o ambiente onde se encontra. A análise abrande: companhia, concorrentes, canais (de venda), consumidores (ou clientes), custos e contexto (conjuntura ou ambiente de negócios).
3. Estabeleça objetivos desafiadores.
Os objetivos devem ser alcançáveis, mas desafiadores. Procure ter objetivos específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com datas definidas. Os objetivos gerais podem ser desmembrados em metas relacionadas (cada objetivo pode gerar um conjunto de metas).
4. Desenhe um caminho diferente de todos os demais.
Para criar diferenciais, pesquise o mercado, segmente os clientes (separando-os em grupos com necessidades mais homogêneas), posicione sua marca (associando um conceito a ela e expressando-o ao mercado; ocupando um lugar único na mente do público), priorize (decidindo o que vem antes e do que abriremos mão; definindo suas ações de acordo com sua urgência e importância)
5. Execute. Amarre a estratégia com ações práticas.
As operações relativas a produto (ou serviço), preço, distribuição (ou pontos de contato com o cliente) e comunicação (incluindo promoções, relacionamento e vendas pessoais) precisam estar alinhadas às estratégias. O retorno gerado pela execução é proporcional à margem de lucro e à velocidade de giro do estoque (ou número de serviços prestados em uma unidade de tempo). Para executar bem, tenha prioridades absolutamente definidas, esteja em sintonia com as mudanças externas à empresa, tenha as pessoas certas nos lugares certos, saiba simplificar as coisas para comunicá-las melhor e disseminar a idéia de que cada um é responsável pelos resultados.
6. Controle é fundamental. O tempo todo.
Tenha um sistema eficiente para monitorar o cumprimento das metas; saiba o que fazer quando uma meta não é cumprida; esteja preparado para rever estratégias e operações, agindo conforme necessário; procure ter um olhar positivo sobre as mudanças.
7. Pense grande, comece pequeno e cresça rápido.
O processo estratégico abrange os seguintes passos: estabeleça o objetivo para a empresa, caminhe no ritmo que a situação atual da empresa permite, execute as operações de forma alinhada com a estratégia e controle-as.
8. Eficácia operacional não é estratégia. Mas é igualmente necessária.
Se a empresa tiver apenas eficácia operacional, sem estratégia, provavelmente não terá futuro. Mas depois de definir uma estratégia, a eficácia operacional é fundamental.
9. Todos podem utilizar ferramentas acessórias.
Ferramentas como gestão do conhecimento, gestão do relacionamento com os clientes, mineração de dados (análise de dados) e outras formam o que chamamos inteligência de negócios e são muito úteis para qualquer empresa. Alianças com outras organizações, sejam empresas ou entidades, também podem ser muito promissoras. O gerenciamento de várias alianças forma uma rede que tem um grande potencial para o sucesso da estratégia. Procure ter também ferramentas de motivação e para o aprendizado da equipe.
10. Parte vital de uma estratégia são as pessoas que irão executá-la e, neste caso, só existe uma regra: a pessoa certa no lugar certo.
Você não tem a obrigação de ter todas as competências, mas deve contar com uma equipe que se complemente e, no conjunto, apresente todas as características necessárias. O dirigente do negócio deve indicar um administrador qualificado para ser o líder da estratégia, o qual deve montar uma equipe (incluindo o dirigente) para participar do processo. Concentre-se em seus pontos fortes e compense suas fraquezas com os pontos fortes dos demais membros da equipe.
20 março 2009
Todo poder ao design
Gigantes dos produtos de consumo recrutam designers para o topo da hierarquia corporativa como forma de valorizar suas marcas - e ganhar competitividade
Em meio aos diversos significados que a palavra "design" adquiriu com o passar dos anos, o mais utilizado do ponto de vista do marketing está relacionado à ideia de sofisticação e exclusividade. Foi com esse sentido que os setores da moda, de artigos de luxo, automóveis e eletrônicos se apropriaram do termo para aumentar o prestígio - e o preço - de seus produtos. Mas o conceito original de design é muito mais amplo: envolve todo o processo de concepção e fabricação de um produto, seja ele um apontador de lápis ou um tanque de guerra.
É justamente dentro dessa abordagem mais ampla que o design experimenta um renascimento entre as empresas globais de produtos de consumo. Proprietárias de um portfólio gigantesco de marcas e espalhadas por dezenas de países, grandes corporações têm utilizado as possibilidades oferecidas pelo design para reforçar suas marcas e aumentar suas vantagens competitivas em relação aos concorrentes.
E, para conduzir esse processo, têm destacado designers para assumir postos em seu primeiro escalão - como vice-presidente ou mesmo como chief design officer, cargo que se equipara ao de executivo-chefe das áreas de marketing, operações ou finanças. Com essa posição, eles têm poderes para intervir em praticamente todas as áreas da companhia, das fábricas à cadeia de suprimentos e distribuição.
Fonte: Revista Exame - 19/02/09
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Veja a matéria completa aqui.
Em meio aos diversos significados que a palavra "design" adquiriu com o passar dos anos, o mais utilizado do ponto de vista do marketing está relacionado à ideia de sofisticação e exclusividade. Foi com esse sentido que os setores da moda, de artigos de luxo, automóveis e eletrônicos se apropriaram do termo para aumentar o prestígio - e o preço - de seus produtos. Mas o conceito original de design é muito mais amplo: envolve todo o processo de concepção e fabricação de um produto, seja ele um apontador de lápis ou um tanque de guerra.
É justamente dentro dessa abordagem mais ampla que o design experimenta um renascimento entre as empresas globais de produtos de consumo. Proprietárias de um portfólio gigantesco de marcas e espalhadas por dezenas de países, grandes corporações têm utilizado as possibilidades oferecidas pelo design para reforçar suas marcas e aumentar suas vantagens competitivas em relação aos concorrentes.
E, para conduzir esse processo, têm destacado designers para assumir postos em seu primeiro escalão - como vice-presidente ou mesmo como chief design officer, cargo que se equipara ao de executivo-chefe das áreas de marketing, operações ou finanças. Com essa posição, eles têm poderes para intervir em praticamente todas as áreas da companhia, das fábricas à cadeia de suprimentos e distribuição.
Fonte: Revista Exame - 19/02/09
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Veja a matéria completa aqui.
25 fevereiro 2009
Propaganda troca consumo por ´valores´
Mulheres que comem no McDonald's são descoladas: andam de skate, tocam guitarra elétrica e pintam os olhos com sombra azul.
Homens que tomam uísque Chivas são cavalheirescos: carregam mulheres no colo debaixo de chuva para que não precisem andar na lama e fazem carros em pane pegar no tranco. E adolescentes que tomam Coca-Cola são felizes e encontram suas almas gêmeas por acaso na biblioteca.
Ou, pelo menos, é isso que as empresas responsáveis por essas marcas gostariam que pensássemos. Antes preocupadas em incentivar as pessoas a se exibir, consumindo lautamente, hoje elas estão mostrando pessoas envolvidas em atividades que revelam que, além de terem bens materiais, elas são ricas em vida pessoal.
Um anúncio da campanha "Esta é a Vida Chivas", que começou em 2003, mostrava homens tomando uísque com seus amigos enquanto pescavam, sentados num iceberg. Contrastando com isso, o anúncio de TV da nova campanha do Chivas, "Viva com Cavalheirismo", que começou na China em outubro e será exibida em todo o mundo, começa com uma imagem de um homem de terno preto e aparência triste acossado por multidões de pessoas enquanto caminha numa rua cinzenta.
Quando o grupo de bebidas pesquisou a ideia do cavalheirismo, acrescentou, encontrou eco: "As pessoas estão questionando alguns valores que levaram o mundo para onde está -a ideia de o indivíduo avançar, custe o que custar".
Outras companhias dizem que consumidores vêm expressando sentimentos parecidos. Na França, a McDonald's iniciou campanha intitulada "Venez Comme Vous Êtes" ("venha do jeito como está"), em meio a receios de que o slogan global da empresa, "Amo Muito Tudo Isso", possa ser visto como arrogante.
O McDonald's está transmitindo quatro comerciais na TV francesa, cada um mostrando uma pessoa expressando aspectos diferentes de sua personalidade. Se a campanha fizer sucesso, será levada a outros países da Europa.
A Coca-Cola também está trazendo de volta campanhas passadas que destacaram a importância de as pessoas serem positivas e otimistas, numa tentativa de voltar a um vínculo passado com os consumidores, alguns dos quais perdeu nos últimos anos, à medida que pessoas abandonaram os refrigerantes em favor de alternativas com teor mais baixo de açúcar.
Na Grande Depressão, a empresa lançou uma campanha intitulada "A Pausa que Refresca". No período de alta inflação no final dos anos 1970, veio a campanha "Tome uma Coca e Abra um Sorriso". Agora, aposta na "Felicidade Declarada".
Fonte: Folha de São Paulo - 25/02/09
Homens que tomam uísque Chivas são cavalheirescos: carregam mulheres no colo debaixo de chuva para que não precisem andar na lama e fazem carros em pane pegar no tranco. E adolescentes que tomam Coca-Cola são felizes e encontram suas almas gêmeas por acaso na biblioteca.
Ou, pelo menos, é isso que as empresas responsáveis por essas marcas gostariam que pensássemos. Antes preocupadas em incentivar as pessoas a se exibir, consumindo lautamente, hoje elas estão mostrando pessoas envolvidas em atividades que revelam que, além de terem bens materiais, elas são ricas em vida pessoal.
Um anúncio da campanha "Esta é a Vida Chivas", que começou em 2003, mostrava homens tomando uísque com seus amigos enquanto pescavam, sentados num iceberg. Contrastando com isso, o anúncio de TV da nova campanha do Chivas, "Viva com Cavalheirismo", que começou na China em outubro e será exibida em todo o mundo, começa com uma imagem de um homem de terno preto e aparência triste acossado por multidões de pessoas enquanto caminha numa rua cinzenta.
Quando o grupo de bebidas pesquisou a ideia do cavalheirismo, acrescentou, encontrou eco: "As pessoas estão questionando alguns valores que levaram o mundo para onde está -a ideia de o indivíduo avançar, custe o que custar".
Outras companhias dizem que consumidores vêm expressando sentimentos parecidos. Na França, a McDonald's iniciou campanha intitulada "Venez Comme Vous Êtes" ("venha do jeito como está"), em meio a receios de que o slogan global da empresa, "Amo Muito Tudo Isso", possa ser visto como arrogante.
O McDonald's está transmitindo quatro comerciais na TV francesa, cada um mostrando uma pessoa expressando aspectos diferentes de sua personalidade. Se a campanha fizer sucesso, será levada a outros países da Europa.
A Coca-Cola também está trazendo de volta campanhas passadas que destacaram a importância de as pessoas serem positivas e otimistas, numa tentativa de voltar a um vínculo passado com os consumidores, alguns dos quais perdeu nos últimos anos, à medida que pessoas abandonaram os refrigerantes em favor de alternativas com teor mais baixo de açúcar.
Na Grande Depressão, a empresa lançou uma campanha intitulada "A Pausa que Refresca". No período de alta inflação no final dos anos 1970, veio a campanha "Tome uma Coca e Abra um Sorriso". Agora, aposta na "Felicidade Declarada".
Fonte: Folha de São Paulo - 25/02/09
05 janeiro 2009
A multiplicação das marcas
A Hypermarcas, criada pelo ex-dono da Arisco, avança no mercado das multinacionais criando - e espalhando - logotipos de sucesso
(Ana Luiza Herzog)
Desde que comprou a fabricante de palhas de aço Assolan, em 2002, o empresário goiano João Alves de Queiroz Filho, o Júnior, vem trabalhando para transformar sua empresa - hoje chamada Hypermarcas - numa das companhias brasileiras de consumo de massa. Com faturamento de 1,1 bilhão de reais em 2007, a Hypermarcas tem hoje um portfólio com mais de 160 marcas e 1 500 produtos - de desodorantes a molho de tomate. Em março, Júnior dará mais um passo numa trajetória que, invariavelmente, avança sobre o espaço de alguns dos maiores grupos de consumo do mundo. A Hypermarcas vai lançar lâminas e aparelhos de barbear, um setor dominado pelas multinacionais Procter & Gamble e Bic, que têm, juntas, cerca de 54% de participação. Para entrar nesse mercado, que movimenta mais de 1 bilhão de reais por ano, Júnior apoiou-se na crença de que seu grupo tem marcas já suficientemente fortes para sustentar a expansão. As lâminas, por exemplo, terão o endosso do logotipo da Bozzano, uma das mais tradicionais marcas brasileiras de cosméticos masculinos, adquirida pela Hypermarcas há seis meses. "Na cabeça do consumidor, essa não será uma lâmina qualquer, mas uma Bozzano, que é sinônimo de marca para homem", afirma o paulista Claudio Bergamo, presidente da Hypermarcas. Por trás da frase de efeito está uma estratégia que vem sendo o grande motor da expansão da companhia: a prática de colocar sob o guarda-chuva de uma marca já reconhecida pelos consumidores uma miríade de itens - muitas vezes de diferentes categorias - que tenham afinidade com o produto que originalmente a consagrou.
Ainda que não seja uma novidade, a chamada extensão de marcas nunca esteve tão em voga. Segundo uma pesquisa recente da Troiano Consultoria de Marca, 81 de cada 100 produtos novos que hoje estão nas gôndolas do país pertencem a marcas já conhecidas. Em 2005, eram 77. Nos Estados Unidos, considerado o mercado de consumo mais maduro do mundo, essa relação é de mais de 90 produtos para cada 100. O que explica esse fenômeno é o crescente temor que os executivos de marketing têm de que uma marca criada do zero não vingue. Estima-se que uma empresa americana gaste, no mínimo, 250 milhões de dólares em marketing para que uma marca nova conquiste, ao longo de cinco anos, uma modesta participação de mercado de 5%. Em contrapartida, estudos mostram que colocar nas prateleiras um produto com a chancela de uma marca já consagrada custa, em média, 20% menos. Como numa espécie de efeito dominó, a cada nova extensão os gastos com marketing seriam reduzidos em outros 20%.
É justamente nessa economia de escala que os executivos da Hypermarcas apóiam sua estratégia. A primeira experiência se deu com a palha de aço Assolan. Comprado da Unilever há seis anos, o produto rapidamente foi relançado com uma agressiva campanha de marketing. Em 2003, quando comemorou a conquista de quase 25% de participação de mercado - ameaçando a hegemonia da líder Bombril -, a marca começou a ter os primeiros filhotes. "Com a ajuda de pesquisas, percebemos que a Assolan já estava forte o suficiente para batizar outros produtos", afirma Bergamo. Foram então lançados 14 itens, como esponjas, saponáceos e detergentes. Todos, porém, nutriam um elo com o produto original: eficiência para acabar com a sujeira na cozinha. Hoje são 63 itens de limpeza em 18 categorias diferentes (incluindo as que levam o logo Assim, espécie de subdivisão da marca Assolan, criada para abrigar produtos de limpeza para ser usados no resto da casa, como sabão em pó, desinfetantes e detergentes).
Apesar da multiplicação acelerada, a estratégia é encarada na Hypermarcas de forma quase simplista. "Ela é forte? Tem um atributo claro aos olhos do consumidor? Então, basta descobrir que outros produtos afins podem carregá-la e pronto", afirma Bergamo. Depois de definidas as possibilidades, é hora de dar um choque de publicidade nos lançamentos - uma estratégia que Bergamo aprendeu nos quase dez anos de trabalho direto com Júnior. Só em 2009, a Hypermarcas vai investir 250 milhões de reais em marketing. A verba é administrada dentro de casa. Desde que adquiriu a DM Farmacêutica, em meados de 2007, que tinha sua própria agência de publicidade, a empresa produz todas as suas campanhas publicitárias internamente. E não é pouca coisa: a cada mês, no mínimo três comerciais novos estréiam em canais de TV e estações de rádio. "Com isso, reduzimos custos e ganhamos mais agilidade", afirma Bergamo. Com essa estrutura, Júnior tem autonomia para interferir ainda mais na linha dos comerciais - algo que, desde os tempos em que era dono da Arisco, ele gosta de fazer. "Ele criou fórmulas das quais não abre mão e que, aparentemente, funcionam", afirma um publicitário amigo do empresário. Para começar, poucas campanhas da Hypermarcas dispensam o uso de celebridades consagradas, como Xuxa, Antônio Fagundes e Pelé. "Depois da Globo, somos de longe o maior empregador de artistas famosos do país", diz Bergamo. Além disso, Júnior consegue identificar modismos que podem ajudar a aumentar as vendas da companhia. Em 2005, por exemplo, quando a música Festa no Apê, do cantor Latino, se tornou um sucesso nas rádios de todo o país, Júnior teve a idéia de fazer o mascote da Assolan dançar ao som de uma paródia da melodia, em horário nobre da TV Globo. A partir de janeiro, também por sugestão de Júnior, a nova contratada para impulsionar as vendas da Assolan é Maisa, a apresentadora mirim que virou a sensação do SBT.
Muito além da palha de aço
A despeito da trajetória bem-sucedida da Hypermarcas até agora, a estratégia esconde riscos para as empresas. "Um dos mais freqüentes é a vaidade, que faz com que alguns executivos acreditem que suas marcas podem simplesmente dar nome a absolutamente tudo", afirma o consultor Jaime Troiano. Prova de que não são poucas as que caem na emboscada é que, todos os anos, a consultoria Tipping Sprung, em parceria com a revista americana Brandweek, publica uma lista com as extensões de marca mais desastrosas lançadas naquele período. Entre as que já figuraram no ranking do passado estão um kit para confeitar bolos da Harley-Davidson, comidas congeladas da Colgate e roupas íntimas descartáveis da Bic. "A tentação é realmente grande e é preciso ter muita cautela", afirma Jumar Pedreira, gerente de marketing do J. Macêdo. O grupo nordestino tem um dos melhores exemplos nacionais de extensão de marca com a Dona Benta - que nasceu como farinha de trigo, em 1978, e hoje abriga 40 produtos em cinco categorias. Ainda assim, a marca não passou incólume pelos fracassos ao lançar, em 2006, uma gelatina diet. "Quem compra Dona Benta quer prazer à mesa e, enquanto a marca tiver esse atributo, nada diet ou light faz sentido", diz Pedreira. A Hypermarcas ainda não errou, e provavelmente caberá à intuição de Júnior evitar que ela também tenha, no futuro, histórias desastrosas para contar.
Fonte: Exame - 23/12/08
(Ana Luiza Herzog)
Desde que comprou a fabricante de palhas de aço Assolan, em 2002, o empresário goiano João Alves de Queiroz Filho, o Júnior, vem trabalhando para transformar sua empresa - hoje chamada Hypermarcas - numa das companhias brasileiras de consumo de massa. Com faturamento de 1,1 bilhão de reais em 2007, a Hypermarcas tem hoje um portfólio com mais de 160 marcas e 1 500 produtos - de desodorantes a molho de tomate. Em março, Júnior dará mais um passo numa trajetória que, invariavelmente, avança sobre o espaço de alguns dos maiores grupos de consumo do mundo. A Hypermarcas vai lançar lâminas e aparelhos de barbear, um setor dominado pelas multinacionais Procter & Gamble e Bic, que têm, juntas, cerca de 54% de participação. Para entrar nesse mercado, que movimenta mais de 1 bilhão de reais por ano, Júnior apoiou-se na crença de que seu grupo tem marcas já suficientemente fortes para sustentar a expansão. As lâminas, por exemplo, terão o endosso do logotipo da Bozzano, uma das mais tradicionais marcas brasileiras de cosméticos masculinos, adquirida pela Hypermarcas há seis meses. "Na cabeça do consumidor, essa não será uma lâmina qualquer, mas uma Bozzano, que é sinônimo de marca para homem", afirma o paulista Claudio Bergamo, presidente da Hypermarcas. Por trás da frase de efeito está uma estratégia que vem sendo o grande motor da expansão da companhia: a prática de colocar sob o guarda-chuva de uma marca já reconhecida pelos consumidores uma miríade de itens - muitas vezes de diferentes categorias - que tenham afinidade com o produto que originalmente a consagrou.
Ainda que não seja uma novidade, a chamada extensão de marcas nunca esteve tão em voga. Segundo uma pesquisa recente da Troiano Consultoria de Marca, 81 de cada 100 produtos novos que hoje estão nas gôndolas do país pertencem a marcas já conhecidas. Em 2005, eram 77. Nos Estados Unidos, considerado o mercado de consumo mais maduro do mundo, essa relação é de mais de 90 produtos para cada 100. O que explica esse fenômeno é o crescente temor que os executivos de marketing têm de que uma marca criada do zero não vingue. Estima-se que uma empresa americana gaste, no mínimo, 250 milhões de dólares em marketing para que uma marca nova conquiste, ao longo de cinco anos, uma modesta participação de mercado de 5%. Em contrapartida, estudos mostram que colocar nas prateleiras um produto com a chancela de uma marca já consagrada custa, em média, 20% menos. Como numa espécie de efeito dominó, a cada nova extensão os gastos com marketing seriam reduzidos em outros 20%.
É justamente nessa economia de escala que os executivos da Hypermarcas apóiam sua estratégia. A primeira experiência se deu com a palha de aço Assolan. Comprado da Unilever há seis anos, o produto rapidamente foi relançado com uma agressiva campanha de marketing. Em 2003, quando comemorou a conquista de quase 25% de participação de mercado - ameaçando a hegemonia da líder Bombril -, a marca começou a ter os primeiros filhotes. "Com a ajuda de pesquisas, percebemos que a Assolan já estava forte o suficiente para batizar outros produtos", afirma Bergamo. Foram então lançados 14 itens, como esponjas, saponáceos e detergentes. Todos, porém, nutriam um elo com o produto original: eficiência para acabar com a sujeira na cozinha. Hoje são 63 itens de limpeza em 18 categorias diferentes (incluindo as que levam o logo Assim, espécie de subdivisão da marca Assolan, criada para abrigar produtos de limpeza para ser usados no resto da casa, como sabão em pó, desinfetantes e detergentes).
Apesar da multiplicação acelerada, a estratégia é encarada na Hypermarcas de forma quase simplista. "Ela é forte? Tem um atributo claro aos olhos do consumidor? Então, basta descobrir que outros produtos afins podem carregá-la e pronto", afirma Bergamo. Depois de definidas as possibilidades, é hora de dar um choque de publicidade nos lançamentos - uma estratégia que Bergamo aprendeu nos quase dez anos de trabalho direto com Júnior. Só em 2009, a Hypermarcas vai investir 250 milhões de reais em marketing. A verba é administrada dentro de casa. Desde que adquiriu a DM Farmacêutica, em meados de 2007, que tinha sua própria agência de publicidade, a empresa produz todas as suas campanhas publicitárias internamente. E não é pouca coisa: a cada mês, no mínimo três comerciais novos estréiam em canais de TV e estações de rádio. "Com isso, reduzimos custos e ganhamos mais agilidade", afirma Bergamo. Com essa estrutura, Júnior tem autonomia para interferir ainda mais na linha dos comerciais - algo que, desde os tempos em que era dono da Arisco, ele gosta de fazer. "Ele criou fórmulas das quais não abre mão e que, aparentemente, funcionam", afirma um publicitário amigo do empresário. Para começar, poucas campanhas da Hypermarcas dispensam o uso de celebridades consagradas, como Xuxa, Antônio Fagundes e Pelé. "Depois da Globo, somos de longe o maior empregador de artistas famosos do país", diz Bergamo. Além disso, Júnior consegue identificar modismos que podem ajudar a aumentar as vendas da companhia. Em 2005, por exemplo, quando a música Festa no Apê, do cantor Latino, se tornou um sucesso nas rádios de todo o país, Júnior teve a idéia de fazer o mascote da Assolan dançar ao som de uma paródia da melodia, em horário nobre da TV Globo. A partir de janeiro, também por sugestão de Júnior, a nova contratada para impulsionar as vendas da Assolan é Maisa, a apresentadora mirim que virou a sensação do SBT.
Muito além da palha de aço
A despeito da trajetória bem-sucedida da Hypermarcas até agora, a estratégia esconde riscos para as empresas. "Um dos mais freqüentes é a vaidade, que faz com que alguns executivos acreditem que suas marcas podem simplesmente dar nome a absolutamente tudo", afirma o consultor Jaime Troiano. Prova de que não são poucas as que caem na emboscada é que, todos os anos, a consultoria Tipping Sprung, em parceria com a revista americana Brandweek, publica uma lista com as extensões de marca mais desastrosas lançadas naquele período. Entre as que já figuraram no ranking do passado estão um kit para confeitar bolos da Harley-Davidson, comidas congeladas da Colgate e roupas íntimas descartáveis da Bic. "A tentação é realmente grande e é preciso ter muita cautela", afirma Jumar Pedreira, gerente de marketing do J. Macêdo. O grupo nordestino tem um dos melhores exemplos nacionais de extensão de marca com a Dona Benta - que nasceu como farinha de trigo, em 1978, e hoje abriga 40 produtos em cinco categorias. Ainda assim, a marca não passou incólume pelos fracassos ao lançar, em 2006, uma gelatina diet. "Quem compra Dona Benta quer prazer à mesa e, enquanto a marca tiver esse atributo, nada diet ou light faz sentido", diz Pedreira. A Hypermarcas ainda não errou, e provavelmente caberá à intuição de Júnior evitar que ela também tenha, no futuro, histórias desastrosas para contar.
Fonte: Exame - 23/12/08
18 dezembro 2008
Estratégias para se defender da crise
Vi um artigo interessante estes dias e quero compartilhar com vocês. São recomendações de estratégias para as empresas se defenderem da crise. Segue abaixo.
- Fazer as melhores escolhas, e exercitar a virtude igualmente importante de renunciar – nossa definição preferida de Estratégia. Reveja o escopo do negócio para assegurar foco e barrar a tendência comum de querer ser tudo para todos os tipos de clientes. Selecione melhor as oportunidades de mercado a explorar; as fraquezas competitivas a minimizar; os processos a otimizar; as tecnologias a implementar; as competências a desenvolver; e as pessoas a contratar. Privilegie com disciplina o que tem contribuição significativa para a geração de valor. É impressionante como as empresas têm dificuldade de priorizar – inclusive as que estão acostumadas com prosperidade.
- Respeitar com rigor regras de governança para disciplinar as decisões de investimentos. Aplique regularmente critérios consistentes para ranquear os investimentos e amparar decisões de aprovação, suspensão temporária e abandono. Porém, investir menos não significa apostar nas opções mais baratas, que não necessariamente geram mais valor. Mas sim, investir em um número menor de opções para concentrar-se no foco da geração de valor do negócio.
- Criar senso de urgência para mudanças que andam tímidas ou em inércia de repouso. Aproveite um grande benefício desta crise: um argumento autêntico para mobilizar as pessoas visando encontrar saídas criativas para problemas aparentemente impossíveis. Compartilhe o desafio com os Colaboradores e envolva-os na criação de soluções eficazes. Valorize a eficiência e a excelência de gestão. Reduzir custos fixos e variáveis e otimizar processos são desafios constantes, ainda mais em tempos de crise e incerteza.
- Descobrir o poder oculto do óbvio. Identifique produtos, serviços e diferenciais já existentes, lucrativos e evidentes, mas pouco explorados que podem ser intensificados para rapidamente gerar receitas e reter clientes. Ao mesmo tempo, pense “fora da caixa” para inovar o modelo do negócio e quebrar paradigmas.
- Ser criterioso na concessão de crédito para vendas a prazo. O desemprego pode aumentar e a renda disponível ao consumo das pessoas será limitada. Se a sua empresa possui crédito de fornecedores estrangeiros, é provável que as matrizes pressionem suas filias ao redor do mundo para repatriar seus dividendos. Prazos de fornecimento serão restritos e haverá riscos de desequilíbrio no capital de giro.
- Observar a emergência dos verdadeiros talentos. Em momentos de crise, identificamos claramente as pérolas ainda não descobertas na organização. Bons gestores não são competentes somente em tempos de prosperidade, mas também são criativos, engajados e eficazes nos momentos de falta. Reter talentos e motivá-los torna-se mais importante do que nunca.
Fonte: Fernando Luzio
13 dezembro 2008
Ferramentas contra a crise
A revista Isto É Dinheiro está com uma matéria interessante mostrando quais caminhos as empresas brasileiras podem seguir para enfrentar a crise atual. O texto é ilustrado com casos práticos.
As recomendações gerais são:
- Compartilhe e lidere: “A busca por melhorias é trabalho de formiguinha. Toda a empresa está envolvida” - MARCOS DE OLIVEIRA, PRESIDENTE DA FORD DO BRASIL
- Agregue valor: Na busca de margens mais gordas, a Parmalat decidiu investir mais em mercados premium no meio da crise. O objetivo é se diferenciar dos concorrentes.
- Adapte-se: "Estamos retomando os contatos com os clientes para ajustar as propostas de acordo com o que eles podem pagar" - JUAN QUIRÓS, PRESIDENTE DO GRUPO ADVENTO
- Segure os preços: Para não perder venda e proteger o seu mercado, a Microsoft trava preço do Office em R$ 199 e garante valor em negociação com varejistas.
- Reinvente: Com Luis Miranda no comando, a Avon lançou diferentes pacotes de Natal com produtos mais acessíveis. A meta é manter fiéis clientes conquistados nos últimos anos
- Renegocie: Em período de incertezas, a Embraer chama fornecedores, pede redução de despesas e ainda vai rever contratos com empresas terceirizadas.
- Inove: Para defender o projeto que será diferencial do grupo, a Rhodia mantém investimentos no seu "fio inteligente" e torce por melhora no humor do setor.
O Boston Consulting Group deu as seguintes sugestões:
Veja a matéria completa aqui.
Fonte: Isto É Dinheiro - 12/12/08
As recomendações gerais são:
- Compartilhe e lidere: “A busca por melhorias é trabalho de formiguinha. Toda a empresa está envolvida” - MARCOS DE OLIVEIRA, PRESIDENTE DA FORD DO BRASIL
- Agregue valor: Na busca de margens mais gordas, a Parmalat decidiu investir mais em mercados premium no meio da crise. O objetivo é se diferenciar dos concorrentes.
- Adapte-se: "Estamos retomando os contatos com os clientes para ajustar as propostas de acordo com o que eles podem pagar" - JUAN QUIRÓS, PRESIDENTE DO GRUPO ADVENTO
- Segure os preços: Para não perder venda e proteger o seu mercado, a Microsoft trava preço do Office em R$ 199 e garante valor em negociação com varejistas.
- Reinvente: Com Luis Miranda no comando, a Avon lançou diferentes pacotes de Natal com produtos mais acessíveis. A meta é manter fiéis clientes conquistados nos últimos anos
- Renegocie: Em período de incertezas, a Embraer chama fornecedores, pede redução de despesas e ainda vai rever contratos com empresas terceirizadas.
- Inove: Para defender o projeto que será diferencial do grupo, a Rhodia mantém investimentos no seu "fio inteligente" e torce por melhora no humor do setor.
O Boston Consulting Group deu as seguintes sugestões:
Veja a matéria completa aqui.
Fonte: Isto É Dinheiro - 12/12/08
24 novembro 2008
Investir em marketing pode ser saída para a crise
'Na crise, cresce quem se arrisca mais'
Para especialistas, publicidade forte pode ser a melhor estratégia
(Marili Ribeiro)
Leonardo Araújo e Rogério Gava, professores da Fundação Dom Cabral, vêm se dedicando há algum tempo a pesquisar os fatores que tornam uma empresa capaz de interpretar os fatos com rapidez suficiente para agir antes dos concorrentes. Em um momento de retração na demanda e de falta de liquidez, como o atual, essa pode ser, na verdade, a característica que fará algumas empresas crescerem em cima das fatias de mercado das concorrentes. “A empresa que se destaca em meio a situações difíceis é aquela que gosta mais de fazer poeira do que de comer poeira”, afirma Araújo.
Ele separa as empresas, basicamente, em dois padrões: as que querem fazer história e as que se prendem aos resultados de curto prazo, o que acaba por imobilizá-las em períodos de crise. “As empresas que têm visão de futuro são as que são capazes de arriscar mais, de ousar na comunicação com os clientes, porque sabem que os consumidores também ficam mais proativos e se tornam caçadores de oportunidades quando o dinheiro fica escasso.”
Araújo faz parte de um time de consultores e pesquisadores que acredita que a crise tem, sim, de ser vista como um momento de oportunidade. E, para isso, não há outra receita senão investir, seja em novos produtos, seja em marketing.
De acordo com Guilherme Plessmann Tiezzi, professor de marketing da escola de negócios Ibmec São Paulo, essa lição já começa a ser entendida pelas empresas. Segundo ele, antes, em qualquer crise, as empresas começavam a cortar exatamente pelo marketing. Hoje, essa área é mais preservada. “Acho até que a atual crise vai impulsionar, por exemplo, o marketing segmentado, que estimula o ponto-de-venda, e o marketing mais personalizado”, disse.
A fabricante de bebidas AmBev é um exemplo do que isso pode representar. A empresa lançou, no início do mês, a nova cerveja Bohemia Oaken, maturada em carvalho. Por ser uma novidade sem similar no mercado, a cervejaria resolveu lançá-la em série limitada. Para avisar de sua chegada, a empresa preparou uma litografia em desenho feito em grafite e prensado sobre papel especial e distribuído para clientes vips. Fez anúncios em jornais, enviou mensagens de SMS e e-mail marketing. A expectativa era vender os 4 mil kits disponíveis até o final do ano. Mas, em apenas alguns dias, o estoque estava esgotado.
Receita similar adotou a companhia Alpargatas, que não se intimidou em distribuir a uma rede varejista selecionada no Brasil e às Galeries Lafayette, em Paris, uma linha de bolsas em lona e borracha com a marca Havaianas. O produto pega carona no sucesso da sandália de borracha que virou um ícone de moda. Para divulgá-lo, a empresa providenciou um caderninho personalizado no estilo “um jeito Havaianas de ser”, que está sendo encartado em revistas de moda durante o mês de novembro. A extensão da linha Havaianas é uma aposta da empresa para aquecer as vendas neste final de ano. E a companhia já está se surpreendendo com a acolhida.
MANTRA
Apesar do clichê, dizer que crise é sinônimo de oportunidade virou quase um mantra na boca de muitos empresários. Em um evento recente, a superintendente da rede varejista Magazine Luiza disse que o medo deve ser transformado em estratégia para sair da situação. “É hora de investir e pegar o cliente dos outros”, afirmou.
No mesmo evento, o presidente da Nestlé, Ivan Zurita, manteve o espírito positivo. Anunciou que a multinacional tem planos ambiciosos para o Brasil e que os investimentos para 2009 também estão mantidos. “Não podemos dormir e acordar dizendo que estamos em crise”, disse.
Em visita recente ao Brasil, Martin Sorrell, presidente mundial da WPP, um dos maiores grupos de propaganda e comunicação global, fez discurso na mesma linha. “Não é hora de as empresas cortarem investimentos em marketing. O cortes podem sinalizar fraqueza”, disse.
Fonte: O Estado de S. Paulo - 24/11/08
Para especialistas, publicidade forte pode ser a melhor estratégia
(Marili Ribeiro)
Leonardo Araújo e Rogério Gava, professores da Fundação Dom Cabral, vêm se dedicando há algum tempo a pesquisar os fatores que tornam uma empresa capaz de interpretar os fatos com rapidez suficiente para agir antes dos concorrentes. Em um momento de retração na demanda e de falta de liquidez, como o atual, essa pode ser, na verdade, a característica que fará algumas empresas crescerem em cima das fatias de mercado das concorrentes. “A empresa que se destaca em meio a situações difíceis é aquela que gosta mais de fazer poeira do que de comer poeira”, afirma Araújo.
Ele separa as empresas, basicamente, em dois padrões: as que querem fazer história e as que se prendem aos resultados de curto prazo, o que acaba por imobilizá-las em períodos de crise. “As empresas que têm visão de futuro são as que são capazes de arriscar mais, de ousar na comunicação com os clientes, porque sabem que os consumidores também ficam mais proativos e se tornam caçadores de oportunidades quando o dinheiro fica escasso.”
Araújo faz parte de um time de consultores e pesquisadores que acredita que a crise tem, sim, de ser vista como um momento de oportunidade. E, para isso, não há outra receita senão investir, seja em novos produtos, seja em marketing.
De acordo com Guilherme Plessmann Tiezzi, professor de marketing da escola de negócios Ibmec São Paulo, essa lição já começa a ser entendida pelas empresas. Segundo ele, antes, em qualquer crise, as empresas começavam a cortar exatamente pelo marketing. Hoje, essa área é mais preservada. “Acho até que a atual crise vai impulsionar, por exemplo, o marketing segmentado, que estimula o ponto-de-venda, e o marketing mais personalizado”, disse.
A fabricante de bebidas AmBev é um exemplo do que isso pode representar. A empresa lançou, no início do mês, a nova cerveja Bohemia Oaken, maturada em carvalho. Por ser uma novidade sem similar no mercado, a cervejaria resolveu lançá-la em série limitada. Para avisar de sua chegada, a empresa preparou uma litografia em desenho feito em grafite e prensado sobre papel especial e distribuído para clientes vips. Fez anúncios em jornais, enviou mensagens de SMS e e-mail marketing. A expectativa era vender os 4 mil kits disponíveis até o final do ano. Mas, em apenas alguns dias, o estoque estava esgotado.
Receita similar adotou a companhia Alpargatas, que não se intimidou em distribuir a uma rede varejista selecionada no Brasil e às Galeries Lafayette, em Paris, uma linha de bolsas em lona e borracha com a marca Havaianas. O produto pega carona no sucesso da sandália de borracha que virou um ícone de moda. Para divulgá-lo, a empresa providenciou um caderninho personalizado no estilo “um jeito Havaianas de ser”, que está sendo encartado em revistas de moda durante o mês de novembro. A extensão da linha Havaianas é uma aposta da empresa para aquecer as vendas neste final de ano. E a companhia já está se surpreendendo com a acolhida.
MANTRA
Apesar do clichê, dizer que crise é sinônimo de oportunidade virou quase um mantra na boca de muitos empresários. Em um evento recente, a superintendente da rede varejista Magazine Luiza disse que o medo deve ser transformado em estratégia para sair da situação. “É hora de investir e pegar o cliente dos outros”, afirmou.
No mesmo evento, o presidente da Nestlé, Ivan Zurita, manteve o espírito positivo. Anunciou que a multinacional tem planos ambiciosos para o Brasil e que os investimentos para 2009 também estão mantidos. “Não podemos dormir e acordar dizendo que estamos em crise”, disse.
Em visita recente ao Brasil, Martin Sorrell, presidente mundial da WPP, um dos maiores grupos de propaganda e comunicação global, fez discurso na mesma linha. “Não é hora de as empresas cortarem investimentos em marketing. O cortes podem sinalizar fraqueza”, disse.
Fonte: O Estado de S. Paulo - 24/11/08
09 outubro 2008
Estratégia segundo Porter
Há poucos meses, a revista HSM trouxe uma reportagem que falava da visão atual de Michael Porter sobre estratégia e os principais erros cometidos pelas empresas. O título da matéria era "A ordem é não mudar: a visão de Porter", referindo-se à necessidade de persistir no caminho escolhido pela empresa a longo prazo.
A parte inicial da matéria segue abaixo.
----
A ordem é não mudar: a visão de Porter
Michael Porter, o grande especialista em estratégia da Harvard Business School, considerado por muitos "o pai da estratégia", fez uma palestra para o público da Wharton School sobre os princípios básicos de sua teoria.
"Muitos erros de estratégia empresarial ocorrem por culpa da própria organização." "Manter o foco exclusivamente no valor para o acionista é o 'triângulo das Bermudas' das estratégias." Esses foram dois dos ensinamentos de uma palestra feita recentemente na Wharton School por Michael Porter, diretor do Institute for Strategy and Competitiveness, da Harvard Business School, e um dos mais conceituados especialistas em estratégia de todo o mundo. Ao menos a primeira afirmação representa uma reviravolta no pensamento de Porter. Quando começou a estudar estratégias, ele achava que a maioria dos erros estratégicos tinha origem externa, em tendências de consumo ou mudanças tecnológicas. "Mas, depois de 25 ou 30 anos de prática, percebi que muitos erros estratégicos, se não quase todos, vêm de dentro. É a própria empresa que os comete."
Concorrência destrutiva
Em geral, a origem das estratégias ruins está na forma de encarar a concorrência, observou Porter ao crítico público da Wharton. Muitas empresas têm por objetivo ser as melhores em seu setor de atividade e as melhores em todos os aspectos do negócio: do marketing à cadeia de fornecimento, passando pelo desenvolvimento de produtos. O problema dessa maneira de pensar é que não existe uma organização "melhor" em dado setor. "Qual é o melhor carro?", perguntou ele. "Depende de quem o utiliza. Depende do uso a que se destina. Depende do orçamento."
Os gestores que acreditam existir uma empresa melhor que as outras ou um conjunto de processos superior ficam predispostos a uma concorrência destrutiva. "O pior erro é competir nos mesmos quesitos", disse Porter. "Isso só provoca uma escalada da situação, o que, por sua vez, leva a preços mais baixos ou a custos mais altos, a menos que o concorrente seja inepto."As empresas devem tentar ser únicas, acrescentou. Os executivos precisam se perguntar: "Como oferecer um valor exclusivo, que atenda a uma série de necessidades essenciais de um grupo de clientes importante?".
Outro erro que os gestores cometem, segundo o especialista, é confiar em uma definição defeituosa de estratégia. "'Estratégia' é uma palavra usada de tantas maneiras diferentes, com tantas acepções, que pode não significar nada." Muitos executivos de grandes companhias confundem estratégia com aspiração. Uma organização que declare que sua estratégia é tornar-se líder em tecnologia ou consolidar o setor não está descrevendo uma estratégia, e sim um objetivo. "A estratégia se relaciona com o que faz a empresa ser única", frisou Porter. Os gestores também costumam acreditar que ações como fusão ou terceirização são estratégia. "Isso não é estratégia", advertiu ele. Não fala da posição que a empresa ocupará com exclusividade.
Para Porter, é importante que a organização defina sua estratégia, pois isso determinará previamente as escolhas que moldarão suas decisões e ações. Declarações de visão e de missão não devem ser consideradas estratégia, tampouco. As empresas gastam meses negociando palavra por palavra e os resultados podem ter valor no que se refere a sua visão ou missão, mas não substituem a estratégia.
Nos últimos dez anos, as empresas ficaram mais confusas quanto a seus objetivos corporativos. De acordo com Porter, o único objetivo que faz sentido é obter considerável retorno sobre o capital investido, uma vez que é o único objetivo alinhado a valores econômicos.
Fonte: HSM Management - edição 65
A parte inicial da matéria segue abaixo.
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A ordem é não mudar: a visão de Porter
Michael Porter, o grande especialista em estratégia da Harvard Business School, considerado por muitos "o pai da estratégia", fez uma palestra para o público da Wharton School sobre os princípios básicos de sua teoria.
"Muitos erros de estratégia empresarial ocorrem por culpa da própria organização." "Manter o foco exclusivamente no valor para o acionista é o 'triângulo das Bermudas' das estratégias." Esses foram dois dos ensinamentos de uma palestra feita recentemente na Wharton School por Michael Porter, diretor do Institute for Strategy and Competitiveness, da Harvard Business School, e um dos mais conceituados especialistas em estratégia de todo o mundo. Ao menos a primeira afirmação representa uma reviravolta no pensamento de Porter. Quando começou a estudar estratégias, ele achava que a maioria dos erros estratégicos tinha origem externa, em tendências de consumo ou mudanças tecnológicas. "Mas, depois de 25 ou 30 anos de prática, percebi que muitos erros estratégicos, se não quase todos, vêm de dentro. É a própria empresa que os comete."
Concorrência destrutiva
Em geral, a origem das estratégias ruins está na forma de encarar a concorrência, observou Porter ao crítico público da Wharton. Muitas empresas têm por objetivo ser as melhores em seu setor de atividade e as melhores em todos os aspectos do negócio: do marketing à cadeia de fornecimento, passando pelo desenvolvimento de produtos. O problema dessa maneira de pensar é que não existe uma organização "melhor" em dado setor. "Qual é o melhor carro?", perguntou ele. "Depende de quem o utiliza. Depende do uso a que se destina. Depende do orçamento."
Os gestores que acreditam existir uma empresa melhor que as outras ou um conjunto de processos superior ficam predispostos a uma concorrência destrutiva. "O pior erro é competir nos mesmos quesitos", disse Porter. "Isso só provoca uma escalada da situação, o que, por sua vez, leva a preços mais baixos ou a custos mais altos, a menos que o concorrente seja inepto."As empresas devem tentar ser únicas, acrescentou. Os executivos precisam se perguntar: "Como oferecer um valor exclusivo, que atenda a uma série de necessidades essenciais de um grupo de clientes importante?".
Outro erro que os gestores cometem, segundo o especialista, é confiar em uma definição defeituosa de estratégia. "'Estratégia' é uma palavra usada de tantas maneiras diferentes, com tantas acepções, que pode não significar nada." Muitos executivos de grandes companhias confundem estratégia com aspiração. Uma organização que declare que sua estratégia é tornar-se líder em tecnologia ou consolidar o setor não está descrevendo uma estratégia, e sim um objetivo. "A estratégia se relaciona com o que faz a empresa ser única", frisou Porter. Os gestores também costumam acreditar que ações como fusão ou terceirização são estratégia. "Isso não é estratégia", advertiu ele. Não fala da posição que a empresa ocupará com exclusividade.
Para Porter, é importante que a organização defina sua estratégia, pois isso determinará previamente as escolhas que moldarão suas decisões e ações. Declarações de visão e de missão não devem ser consideradas estratégia, tampouco. As empresas gastam meses negociando palavra por palavra e os resultados podem ter valor no que se refere a sua visão ou missão, mas não substituem a estratégia.
Nos últimos dez anos, as empresas ficaram mais confusas quanto a seus objetivos corporativos. De acordo com Porter, o único objetivo que faz sentido é obter considerável retorno sobre o capital investido, uma vez que é o único objetivo alinhado a valores econômicos.
Fonte: HSM Management - edição 65
23 julho 2007
O marketing na agenda estratégica dos presidentes
Enquanto a fidelização se situa em posição muito menos destacada na Europa, nos EUA é a bússola estratégica das empresas mais poderosas do país
(Todd Stein)
Ano após ano, a Conference Board, a poderosa e influente organização patronal norte-americana, efetua a pesquisa “The CEO Challenge Survey”, em que consulta cerca de 2.000 presidentes e diretores-gerais das empresas mais influentes dos EUA, Ásia e Europa sobre os seus principais desafios estratégicos.
Nas últimas edições desta pesquisa, os presidentes de empresas norte-americanas colocaram como prioridade absoluta das suas agendas estratégicas a retenção e fidelização dos seus clientes, conscientes de que o grande desafio da maioria das empresas que rivalizam por conquistar participação de mercado, hoje em dia, consiste em conservar o seu ativo mais valioso e o seu recurso mais escasso: o cliente.
Enquanto a fidelização se situa em posição muito menos destacada na Europa, nos Estados Unidos é a bússola estratégica dos presidentes e diretores-gerais das empresas mais poderosas do país. Estes dados chamam a atenção. É frequente que o conceito genérico de cliente se posicione já de forma prioritária na mente dos altos executivos, mas não o é tanto o fato de esta “aposta na moda” pelo cliente se modelar em algo tão concreto como a retenção e o fomento da sua lealdade para com a empresa.
Se os EUA são a escola das tendências vanguardistas em administração, já podemos começar a tomar nota na Europa. A fidelização é Estratégia e a Estratégia é fidelização. Uma das pedras angulares do Marketing atual transforma-se no grande objetivo dos presidentes norte-americanos, para os quais já é claro que o cliente e a sua conservação não é apenas mais uma tendência na moda, mas um segredo do crescimento estratégico de qualquer empresa a longo prazo.
Na Espanha, Europa e América Latina, o panorama é bem mais desestimulante, para não dizer desolador. O estudo anual “Daemon Quest Sales & Marketing Report”, elaborado com base em 2.000 entrevistas a Diretores-Gerais, Comerciais e de Marketing de diferentes países da Europa e da América Latina, apresenta dados que nos situam a anos luz da visão dos presidentes norte-americanos.
De acordo com este estudo, 42,6% das empresas pesquisadas garantem não dispor de nem sequer um programa de fidelização de clientes; 22% afirmam não só não ter estratégia de fidelização, mas também não pensarem em desenvolvê-la no futuro, enquanto que 23,8% dizem ter programas de fidelização, mas não estarem satisfeitas nem com os resultados, nem com a rentabilidade dos mesmos. Apenas uns quase irrelevantes 11,8% acreditam que as suas Estratégias de Fidelização são acertadas, eficazes e rentáveis.
Dificilmente se explicam estes números, quando se sabe que a captação de um novo cliente se torna até cinco vezes mais cara do que a retenção de um cliente em carteira, e quando as taxas de abandono de clientes – ou o que na gíria do Marketing se conhece como ‘churn’ – estão aumentando em todo o mundo e em todos os setores.
Hoje em dia, uma empresa de setores tão competitivos como o das telecomunicações, finanças ou de bens de consumo pode registrar taxas de perda de clientes de cerca de 30% por ano. Isto significa que uma empresa renova 100% da sua carteira de clientes de três em três anos. Será que isto é sustentável com o tempo? Esta tendência é compatível com qualquer Estratégia de Crescimento a longo prazo? Porque é que as empresas estão submetidas à tirania da “captação a qualquer preço” e não investem pelo menos recursos idênticos na retenção dos seus clientes?
As empresas devem refletir sobre isto. A captação de clientes é sistematicamente recompensada de forma interna, o que não acontece com a fidelização. Os novos clientes são agradecidos e premiados com descontos; os leais e antigos não gozam do mesmo tratamento. Não se trata de investir mais em manter do que em captar, mas pelo menos de parar para analisar se não vale a pena equiparar ambas as apostas.
Os presidentes e diretores norte-americanos já se colocaram algumas das perguntas que antes fiz. E, seguramente, as respostas que obtiveram não os satisfizeram em absoluto. Sabem que não têm maior ativo para crescer do que os clientes que já têm; os outros são, tal como o seu nome indica, potenciais, possíveis no futuro… Daí que na agenda de tarefas urgentes dos mais altos executivos dos EUA, fidelização seja sinônimo de Estratégia, e vice-versa.
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Adaptado do Diário Econômico
(Todd Stein)
Ano após ano, a Conference Board, a poderosa e influente organização patronal norte-americana, efetua a pesquisa “The CEO Challenge Survey”, em que consulta cerca de 2.000 presidentes e diretores-gerais das empresas mais influentes dos EUA, Ásia e Europa sobre os seus principais desafios estratégicos.
Nas últimas edições desta pesquisa, os presidentes de empresas norte-americanas colocaram como prioridade absoluta das suas agendas estratégicas a retenção e fidelização dos seus clientes, conscientes de que o grande desafio da maioria das empresas que rivalizam por conquistar participação de mercado, hoje em dia, consiste em conservar o seu ativo mais valioso e o seu recurso mais escasso: o cliente.
Enquanto a fidelização se situa em posição muito menos destacada na Europa, nos Estados Unidos é a bússola estratégica dos presidentes e diretores-gerais das empresas mais poderosas do país. Estes dados chamam a atenção. É frequente que o conceito genérico de cliente se posicione já de forma prioritária na mente dos altos executivos, mas não o é tanto o fato de esta “aposta na moda” pelo cliente se modelar em algo tão concreto como a retenção e o fomento da sua lealdade para com a empresa.
Se os EUA são a escola das tendências vanguardistas em administração, já podemos começar a tomar nota na Europa. A fidelização é Estratégia e a Estratégia é fidelização. Uma das pedras angulares do Marketing atual transforma-se no grande objetivo dos presidentes norte-americanos, para os quais já é claro que o cliente e a sua conservação não é apenas mais uma tendência na moda, mas um segredo do crescimento estratégico de qualquer empresa a longo prazo.
Na Espanha, Europa e América Latina, o panorama é bem mais desestimulante, para não dizer desolador. O estudo anual “Daemon Quest Sales & Marketing Report”, elaborado com base em 2.000 entrevistas a Diretores-Gerais, Comerciais e de Marketing de diferentes países da Europa e da América Latina, apresenta dados que nos situam a anos luz da visão dos presidentes norte-americanos.
De acordo com este estudo, 42,6% das empresas pesquisadas garantem não dispor de nem sequer um programa de fidelização de clientes; 22% afirmam não só não ter estratégia de fidelização, mas também não pensarem em desenvolvê-la no futuro, enquanto que 23,8% dizem ter programas de fidelização, mas não estarem satisfeitas nem com os resultados, nem com a rentabilidade dos mesmos. Apenas uns quase irrelevantes 11,8% acreditam que as suas Estratégias de Fidelização são acertadas, eficazes e rentáveis.
Dificilmente se explicam estes números, quando se sabe que a captação de um novo cliente se torna até cinco vezes mais cara do que a retenção de um cliente em carteira, e quando as taxas de abandono de clientes – ou o que na gíria do Marketing se conhece como ‘churn’ – estão aumentando em todo o mundo e em todos os setores.
Hoje em dia, uma empresa de setores tão competitivos como o das telecomunicações, finanças ou de bens de consumo pode registrar taxas de perda de clientes de cerca de 30% por ano. Isto significa que uma empresa renova 100% da sua carteira de clientes de três em três anos. Será que isto é sustentável com o tempo? Esta tendência é compatível com qualquer Estratégia de Crescimento a longo prazo? Porque é que as empresas estão submetidas à tirania da “captação a qualquer preço” e não investem pelo menos recursos idênticos na retenção dos seus clientes?
As empresas devem refletir sobre isto. A captação de clientes é sistematicamente recompensada de forma interna, o que não acontece com a fidelização. Os novos clientes são agradecidos e premiados com descontos; os leais e antigos não gozam do mesmo tratamento. Não se trata de investir mais em manter do que em captar, mas pelo menos de parar para analisar se não vale a pena equiparar ambas as apostas.
Os presidentes e diretores norte-americanos já se colocaram algumas das perguntas que antes fiz. E, seguramente, as respostas que obtiveram não os satisfizeram em absoluto. Sabem que não têm maior ativo para crescer do que os clientes que já têm; os outros são, tal como o seu nome indica, potenciais, possíveis no futuro… Daí que na agenda de tarefas urgentes dos mais altos executivos dos EUA, fidelização seja sinônimo de Estratégia, e vice-versa.
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Adaptado do Diário Econômico
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