O império do luxo

Adquirir, fundir, concentrar: essa é a regra dos conglomerados de grifes de luxo, os produtores de sonhos e lucros igualmente fabulosos. E entre eles ninguém faz isso com mais brilho do que o grupo das quatro letrinhas que valem ouro: LVMH

O perfil da cliente brasileira é bem conhecido na central parisiense da Louis Vuitton: ela cobra imediatamente as novidades lançadas na França, prefere as bolsas grandes e gosta que o monograma famoso esteja bem à vista. Os sapatos de saltos bem altos têm mais saída e as malas são importantíssimas. "É obrigatório ter mala da marca, principalmente se for celebridade", diz o diretor de marketing para a América Latina, o argentino Ricardo Reyes. Espalhada por 52 países, mas com administração cuidadosamente centralizada, a Louis Vuitton conhece a fundo as preferências das clientes de suas 340 lojas, de São Paulo a Xangai, de Hong Kong a Moscou. A grife francesa de malas e bolsas é o modelo por excelência da internacionalização do mercado de produtos de luxo. Nave-mãe do maior grupo mundial do setor, o LVMH, a Louis Vuitton é também o exemplo mais reluzente do sucesso da concentração de várias grifes sob o mesmo comando financeiro. Com um faturamento de 12,6 bilhões de euros em 2004, as cinqüenta marcas que compõem o grupo LVMH geraram um lucro líquido de 1 bilhão de euros – 40% mais do que no ano anterior.

A reunião de marcas-fetiche num mesmo conglomerado é uma fórmula relativamente recente no mundo da moda e do luxo. Os três maiores grupos, LVMH, Pinault-Printemps Redoute (PPR) e Richemont, foram montados há menos de vinte anos. Bernard Arnault, dono e mentor do LVMH, foi o precursor da idéia de fazer do luxo um pólo de atração para o dinheiro caprichoso do mercado financeiro. Sua aparição no cenário da moda transformou o setor de produtos de luxo, até então formado por maisons ainda ligadas ao modo tradicional de produção, fruto de herança familiar, aperfeiçoada por gerações, ou da obra original de um criador genial. O objetivo tornou-se a criação de produtos de excelente qualidade, em grande quantidade, acessíveis ao que seria uma classe média alta em escala global, mas suficientemente raros para conservar a aura de exclusividade e o preço elevado. "Os investidores querem rentabilidade alta e durável. E o luxo, com a idéia embutida de perenidade e seu elevado valor de venda, oferece tudo isso", analisa Pascal Morand, economista e diretor do Instituto Francês de Moda. A essa realidade objetiva corresponderam o que Morand chama de "homens com ambição e perfil para colocar a receita em prática".

Dois franceses encarnam à perfeição esse perfil: o já mencionado Bernard Arnault, do LVMH, e François Pinault, dono do grupo PPR. Ambos são audaciosos, realizadores e, como exigem as boas sagas empresariais, inimigos mortais desde que se engalfinharam pela conquista da marca italiana Gucci. O terceiro concorrente no topo desse mercado é o grupo Richemont, que substitui o charme de um capitão de empresa no comando da operação pela competência anônima de uma equipe profissional baseada na Suíça. As três holdings seguem a tática de não colocar todos os ovos numa única cesta – mesmo sendo uma cesta de ouro e pedras preciosas. O LVMH é o mais focado no negócio do luxo: compreende fabricantes de roupas, perfumes, jóias, relógios e bolsas, e também produtores de vinho e lojas de departamento diferenciadas, como Le Bon Marché e Samaritaine. O grupo Richemont é proprietário da Cartier e da Montblanc, mas sua participação acionária na fabricante de cigarros British American Tobacco rende mais do que as dezoito reputadas grifes sob seu controle. No PPR, pouco mais de 10% do faturamento vem das dez marcas de luxo reunidas no chamado Gucci Group. O grosso sai de redes gigantes como Fnac, Printemps e Conforama.

Foi sem glamour nem estardalhaço que Bernard Arnault entrou no mundo da moda em 1984, ao comprar uma empresa têxtil em dificuldades. A Christian Dior, em banho-maria desde a morte do costureiro-fundador, em 1957, fazia parte do pacote. Três anos depois, Louis Vuitton e a vinícola Moët-Hennessy decidiram se fundir. Mesmo com participação pequena no novo grupo, Arnault invocou os xamãs da reestruturação financeira e conseguiu o comando. Ao longo dos anos 90, lançou-se numa campanha de aquisição sistemática de empresas de nome já consolidado (e finanças nem tanto), com o objetivo de penetrar em vários setores sem os eventuais custos e riscos de criar uma nova grife. Apenas entre 1999 e 2000, amealhou mais de vinte marcas conhecidas. Agressivo e exigente, casado com uma pianista – ele próprio arrisca umas notas no Steinway –, tornou-se o símbolo global do mercado. "As aquisições constantes permitiram ao LVMH atingir a envergadura de número 1 do luxo. Mas depois de 2000, com o luxo em crise, a estratégia mudou e algumas empresas foram vendidas. O objetivo agora é obter alta rentabilidade explorando ao máximo as marcas mais fortes", analisa a professora Nathalie Chappe, especialista em estratégias econômicas.

A entrada em cena das grandes holdings coincide com a internacionalização do mercado do luxo. "É difícil dizer quem é o ovo e quem é a galinha, mas o fato é que hoje a moda está de tal forma globalizada que só as marcas que têm o apoio financeiro dos grandes grupos sobrevivem em grande escala", explica o consultor de moda Jean-Jacques Picart. A foto de ícones da moda como Iman ou Naomi Campbell (que também é garota-propaganda), com bolsinhas maravilhosas penduradas no braço, aparece ao mesmo tempo em revistas do Japão e do México. As bolsas precisam estar disponíveis em várias partes do mundo, ao mesmo tempo, sob o risco de perder mercado, embora deixar um gostinho de espera acirre o fetiche – no Brasil, por exemplo, há atualmente uma fila pelo modelo Denim, a bolsa de jeans lançada em outubro e cobiçadíssima pela clientela. Uma grife de escala mundial custa caro. Com a internacionalização, os custos de comunicação explodiram e hoje chegam a representar entre 5% e 10% do faturamento. "É uma porcentagem similar à de empresas como a Procter & Gamble, que trabalham com produtos de consumo em massa. As maisons que não têm um apoio financeiro estão desarmadas num cenário assim", compara o economista Pascal Morand. Para controlarem melhor a imagem da marca e a qualidade dos produtos, as grandes grifes reduziram os contratos de licenciamento e centralizaram a fabricação de seus produtos, além de optar cada vez mais pela venda em lojas próprias. A racionalização de custos compensa – mas, até chegar lá, tome injeções de dinheiro.

Nesse ramo, todo investimento tem objetivo definido: alimentar incessantemente a imagem glamourosa da marca. É isso que vai fazer com que alguém pague 300 reais numa camiseta que, em tese, pode ser comprada a 30 – ou 3 – em outro lugar. Ou que uma bolsa como o novo e recordista modelo com pedras semipreciosas da Louis Vuitton chegue a custar o equivalente a 76 720 reais – o preço de um pequeno apartamento em São Paulo. A Louis Vuitton trabalha com uma margem de lucro de mais de 45% – e mesmo assim consegue aumentar seus preços. No ano passado, para compensar a diferença cambial entre o dólar e o euro, os artigos com o prestigioso monograma LV tiveram dois aumentos de 5% nos Estados Unidos. E continuaram vendendo. A diversificação de produtos abrigados sob o guarda-chuva da marca-âncora é outro mantra. Centenária no ramo de bolsas, malas e artigos de couro, a Louis Vuitton agora tem também roupas, sapatos, jóias e relógios. Grifes originalmente de roupas hoje obtêm mais da metade do faturamento do ramo de acessórios e de perfumes.

Apesar dos sobressaltos da economia mundial, o império de Arnault sobrevive e se expande. Seu patrimônio pessoal é de 17 bilhões de dólares, a segunda maior fortuna da França. Christian Dior, a grife favorita, explodiu com a chacoalhada que representou, em 1996, a escolha – por Arnault – do inglês John Galliano (veja reportagem). Há quinze anos, a Louis Vuitton tem crescimento anual de dois dígitos. Embora algumas marcas como Donna Karan, Fendi e Givenchy continuem deficitárias, Emilio Pucci, a grife italiana ressuscitada por ele, quadruplicou seu tamanho desde que foi adquirida pelo grupo, e Marc Jacobs, o queridinho das americanas modernas, tem tido taxas de crescimento anual de 20%. "Quando começou, Arnault não conhecia nada da moda", conta o consultor Picart, que tem o manda-chuva do LVMH como cliente. "Mesmo hoje nunca está presente no estúdio de criação. Mas ele pode se gabar de ter mudado o sentido da moda. Ele nos ensinou que não se deve pensar em sucesso de uma coleção, e sim no sucesso de uma proposta comercial de longo prazo." Ou seja, introduziu uma premissa básica do mundo dos negócios no universo dos vendedores de sonhos.

Veja – Edição especial Mulher – maio 2005