Michelin reposiciona sua marca

“Queremos ser mais acessíveis aos consumidores de pneus de passeio e por isso mudamos o posicionamento da marca”, declarou Priscilla Araújo, diretora de marketing de pneus de passeio e caminhonete da Michelin América do Sul, durante a coletiva de imprensa realizada dia 29 de maio, em São Paulo. Na ocasião foi feito o lançamento da nova campanha da Michelin com o objetivo de reposicionar a comunicação da marca no mercado brasileiro e em alguns países latino-americanos, como Argentina, Colômbia, Chile, Venezuela, Peru, Equador e Caribe, entre outros.

“A mudança foi necessária uma vez que os consumidores acreditavam que o preço do nosso produto era alto demais em relação aos nossos concorrentes. E nós queremos mostrar a eles que temos uma ótima relação custo-benefício”, explicou a executiva. “Michelin. Custa menos do que você imagina” é o novo posicionamento a ser instituído pela multinacional francesa.

Com um investimento de US$ 4 milhões no Brasil, a campanha criada pela agência Ogilvy Group Rio é composta por filme para TV – nas versões 30, 15 e 10 segundos –, além de mídias on-line, exterior e impressa. O protagonista do comercial é o Bib, boneco-símbolo da Michelan, que na peça publicitária mostra que é o companheiro dos motoristas tanto nas ruas quanto nas estradas. Já os anúncios impressos destacam as vantagens competitivas dos produtos fabricados pela multinacional, entre elas a durabilidade e a menor distância de frenagem.

“A nova campanha está mais agressiva, levando ao público informações nunca divulgadas na mídia, que mostram a superioridade dos pneus Michelin em relação à concorrência, comprovada por testes realizados por centros de provas independentes, como a TÜV Automotive, da Alemanha”, ressalta Araújo. No Brasil, o novo esforço de comunicação está previsto para ser veiculado na última semana do mês de junho.

A nova campanha também será veiculada na Argentina, Colômbia, Chile, Venezuela, Peru, Equador e Caribe, além da América Central. “Estudos realizados nesses países mostram que os hábitos de compra dos consumidores, o parque de veículos e os segmentos de mercado são semelhantes, permitindo a criação de uma estratégia única de construção e posicionamento da marca”, salientou a diretora.

Para criar a nova comunicação, a Michelin desenvolveu estudos e testes junto ao público consumidor de pneus de passeio no Brasil, Argentina, Colômbia e Chile. Na primeira etapa foi realizado o estudo "Difference", desenvolvido pela multinacional em parceria com o instituto de pesquisa Research International. Foram entrevistados 1.600 proprietários de veículos responsáveis pela manutenção dos mesmos. O objetivo era avaliar o que os consumidores consideram na decisão de compra de pneus; os itens mais valorizados foram: segurança, resistência a impactos, durabilidade e a relação custo-benefício. “A boa receptividade do consumidor nos testes aplicados nos faz crer que a nova campanha irá transmitir com eficiência e objetividade o novo posicionamento de comunicação da Michelin no mercado sul-americano”, finalizou a profissional.

Portal da Propaganda

Os desafios de demonstrar a eficácia das ações de marketing

Seja em grandes empresas com orçamentos milionários de marketing ou nas pequenas e médias, uma dúvida está sempre presente: qual é o real retorno que as ações de promoção, publicidade, web e relacionamento trazem para o empreendimento? Esta discussão, quase sempre complexa, traz consigo variáveis estatísticas e estratégicas, além de desdobramentos que envolvem a área financeira. A medição do retorno de investimento em marketing implica em tangibilizar [tornar palpáveis, concretas] todas as ações e principalmente superar desafios diários de monitoramento comercial através de ferramentas tecnológicas e de conhecimento.

Apesar das dificuldades, todos concordam que o investimento em marketing é estratégico e cada dia mais necessário. No entanto, os profissionais devem justificar os gastos e os retornos ao setor financeiro. As diferenças instrumentais de cada área são a principal motivação para as discussões sobre lucro e investimento. Enquanto o valor está associado às receitas de curto prazo para acionistas e economistas, este mesmo valor tem um peso diferente para o marketing. “O profissional de marketing é um estrategista que pensa em longo prazo”, constata João Batista Sundfeld, Presidente da consultoria Sundfeld&Associados.

Para ele, esta contradição implica em divergências, já que muitas vezes os gastos de hoje só trarão resultados amanhã. Tornar mensuráveis [possíveis de medir] estes investimentos é um objetivo para que o trabalho seja reconhecido e, para tanto, o marketing deve investir em técnicas financeiras e estatísticas.

Atualmente as empresas medem o retorno de suas ações com índices de percepção e pesquisas, como market share [participação de mercado] e recall [lembrança da marca ou da comunicação]. No entanto, estas ferramentas recebem críticas por tratarem os investimentos de forma reducionista e não como estratégias globais. “Todos os aspectos trabalham simultaneamente”, explica Gilson Nunes, CEO e Sócio da Brand Finance América Latina. “A cobertura em marketing deve ser medida como um todo ao longo do tempo”, completa.

Em dez anos de experiência com grandes empresas no Brasil, Nunes afirma que o ROI [sigla para "return on investment" ou retorno do investimento] se tornou vital para qualquer negócio, mas muitos executivos não acompanharam as mudanças e a rapidez com que isto passou a ser implementado, com o desenvolvimento de métricas [medições] e ferramentas específicas. “Todo este desconhecimento cria confusão”, analisa.

A dificuldade de mensurar e monitorar os investimentos é realidade inclusive nas grandes empresas. Diretor de Relações Exteriores da FEMSA Mercosul [fabricante da cerveja Sol], Paulo Macedo, conta que as ações desenvolvidas pela empresa são monitoradas por indicadores de 'saúde' da marca e resultados comerciais. Ele explica ainda que ainda há necessidade de acompanhar o retorno de ações específicas, como o 'Boteco Universitário Sol'.

A iniciativa da empresa é um estratégia de relacionamento com um público jovem e, mesmo com indicadores de específicos, como volume real de venda e preço médio atingido, os executivos acompanham a performance com pesquisas ad-hoc [sob medida], trackings [pesquisas de rastreamento do consumidor] quantitativos e qualitativos, além do retorno em vendas. “Já existiram, nas últimas décadas, diversas iniciativas em todo o mundo na tentativa de quantificar economicamente o resultado dos investimentos de Marketing. Infelizmente, nenhuma delas se mostrou viável, principalmente porque uma grande parte desses sistemas era baseada em modelos estatísticos muito complexos e de difícil seguimento no dia-a-dia”, informa.

Os desafios surgem também da velocidade com que novas e diferentes ferramentas são apresentadas ao mercado. Benchmark [análise das melhores práticas da concorrência], métricas de atitude do consumidor, resposta de mercado e modelagem [simulação] estatística são alguns dos exemplos de como a complexidade da medição do ROI atinge o marketing. A mudança parece ser apontada principalmente quando se fala em integração de ferramentas e esforços. Mapear o investimento e mensurá-lo requer conhecimento para tornar o marketing e a comunicação cada vez mais consistentes. “É preciso preparar os executivos e as ferramentas para eles”, conclui Gilson Nunes, da Brand Finance.

Mundo do Marketing - 28/05/07

Marca de calçados se desculpa por anúncio com astros falecidos

Líder do Nirvana e outros astros do rock já falecidos aparecem em campanha. Empresa diz que não encomendou anúncios que vazaram de agência.

Os anúncios de botas Doc Martens em que estrelas do rock que já morreram aparecem como anjos no céu, incluindo o líder do Nirvana Kurt Cobain, não só causaram reação negativa da viúva do cantor como também fizeram com que a empresa de calçados se desculpasse.

Uma declaração divulgada pelo presidente da companhia disse que os anúncios criados pela mega-agência Saatchi & Saatchi não haviam sido encomendados. Ele acrescentou que não se sabe como as peças vazaram do escritório de publicidade.

A empresa declarou ainda que encerrou o relacionamento com a agência. “A Dr. Martens lamenta muito por qualquer ofensa que tenha sido causada pela publicação de imagens mostrando ícones do rock falecidos usando as botas.”

Além de Kurt Cobain, que se suicidou com um tiro em abril de 1994, outros músicos foram retratados: Sid Vicious (Sex Pistols), Joe Strummer (The Clash) e Joey Ramone (Ramones). Ao lado de cada foto havia o slogan: “Dr. Martens. Forever” (para sempre).

Um porta-voz da cantora Courtney Love, viúva de Cobain, disse à revista “People” que “Courtney não tinha idéia de que isso estava acontecendo e nunca teria aprovado algo do tipo.”

G1

Diversas marcas, uma só empresa

A notícia abaixo mostra uma estratégia da Unilever que me parece arriscada: quer ser reconhecida como a empresa-mãe das marcas que compõem seu portfolio. O risco vem do fato de ter marcas que parecem concorrer entre si, mas na verdade são para públicos diferentes (Omo x Surf x Minerva x Brilhante x Ala, Dove x Lux, Comfort x Fofo, Becel x Doriana...). Não é interessante que o público saiba que são da mesma empresa. É o que chamamos de marcas independentes.

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No final de maio entra no ar, o primeiro anúncio corporativo da Unilever em canais de TV a cabo e salas de cinema de todo o Brasil. Com duração de 45 segundos, a ação dá continuidade à campanha publicitária institucional, iniciada em 2004, que destaca a missão de Vitalidade associada às marcas e aos projetos ligados às áreas de responsabilidade social e meio-ambiente.

O filme traz o treinador Bernardinho, ao lado da esposa Fernanda Venturini e dos filhos Bruno e Julia, guardando as compras de forma bem humorada com toques de vôlei. Durante a cena, os produtos passam pelas mãos dos integrantes da família o que vai a relação da Unilever com essas marcas. O objetivo é mostrar para o público que a Unilever é uma empresa única mas que atua em diversos segmentos de mercado com cerca de 50 marcas.

Seleção de produtos auxilia na rentabilidade das empresas

Toda empresa deve ter um processo de seleção de produtos realmente rentáveis. A variedade pode não ser exclusiva, o que prejudica tanto a empresa quanto o consumidor, que terá de escolher entre diferentes tipos do mesmo produto.

Contudo, é preciso fazer um processo sistemático e constante de introdução de novos produtos, analisando de forma objetiva e crítica o desempenho de cada item e categoria, mediante regras claras que indiquem o ponto de corte para determinar quando um produto não é mais sustentável na prateleira.

Ganha empresa e consumidor
Segundo o superintendente da Associação ECR Brasil , Cláudio Czapski, se realizada uma limpeza no sortimento da maioria das lojas e excluídos 20% dos itens, é muito provável que o impacto sobre o consumidor seja mínimo e sobre a operação há um ganho enorme.

Czapski acredita que é necessário considerar tanto o desempenho do produto individualmente, como seu papel na categoria, a elasticidade de seu mercado, o potencial de expansão de sua demanda, a forma como vem sendo trabalhado e demais questões pertinentes para assegurar que não sejam eliminados itens sem necessidade, prejudicando a performance de vencedores.

"O que seria do disco de pizza sem a mussarela? Muito diferente da mussarela sem o disco de pizza", compara o superintende.

Para tomar as decisões
De acordo com Czapski, é desejável que haja um comitê, com representantes de diferentes áreas, para validar as decisões tanto de introdução, quanto de eliminação de produtos.

"Um varejo sem a necessária gestão de sortimento mais se parece com uma grande indústria que não controla produtividade ou qualidade do trabalho . Seguramente, essa não será uma empresa vencedora", finaliza.

InfoMoney

Livrarias Curitiba cria estratégia para trabalhar o marketing de relacionamento

Livrarias Curitiba inova, gera novas parcerias e estimula o hábito da leitura em diversos ambientes da cidade

A Livrarias Curitiba criou uma nova ferramenta para trabalhar seu marketing de relacionamento com o público que freqüenta os mais variados pontos da cidade. Trata-se de um box personalizado, feito em madeira - com espaço para alocar até oito livros em formato pocket — que está sendo colocado em cafés, bares, hotéis, academias, restaurantes intimistas, bistrôs, clínicas e espaços culturais.

Enquanto a pessoa aguarda o atendimento ou aprecia o local, ela pode se entreter com a leitura gratuita das obras que são escolhidas para cada perfil de ambiente. Por isso, o projeto ganhou o nome Leia Sem Moderação. “Os objetivos foram de criar algo para que o nome da empresa pudesse estar mais presente nos locais cool da cidade, para incentivar a leitura e valorizar a marca da corporação - uma vez que o público destes locais sabe o que quer”, explica Cinthia Alcântara, gerente de marketing da Livrarias Curitiba e idealizadora dessa ação. Depois da leitura, a pessoa devolve o livro para que outros interessados também possam conhecê-los.

Variedades
Desde que a idéia foi planejada há cerca de um ano, mais de 90 estabelecimentos da capital paranaense já receberam o móvel. Entre eles, destaque para o Jokers Pub Café, Café Mafalda e Wonka Bar, reduto de intelectuais e artistas da cidade. O box também está em exposição no Eletric Café, Hotel Bourbon, Lucca Café, Excelentíssimo Café, Café do Top Mueller, Linnus Institute e Clinivet Clínica Veterinária. Em breve as demais cidades onde a corporação mantém suas filiais [Londrina, Joinville, Florianópolis e Porto Alegre] também vão dar início ao projeto.

“Na clínica veterinária, as obras escolhidas remetem ao universo de animais e pet shops, enquanto nos bares e cafés os livros são de arte, fotografia, história e quadrinhos. No Linnus Institute, que se trata de uma clínica ortomolecular, foram enviados pockets relacionados à saúde e bem estar”, fala Cinthia.

Por ser gratuito e ficar exposto em diferentes locais, existe o risco do cliente levar o livro e não apenas fazer a consulta no local. Porém, se isso acontecer, basta que o dono do estabelecimento entre em contato com o marketing da Livrarias Curitiba para providenciar a reposição.

“Queremos ver mais leitores e por isso escolhemos esses locais diversificados. Essa idéia serve para criar o hábito da leitura de forma prazerosa, pois se a pessoa está num ambiente agradável e encontra uma sugestão de leitura também agradável, a chance dela se interessar pelo conteúdo aumenta consideravelmente”, finaliza a gerente de marketing.

Fonte: Jornal do Estado

Häagen-Dazs lança nova campanha de marketing

Como estratégia para posicionar a Häagen-Dazs como sobremesa e não como um produto refrescante, mais uma vez a marca implementa ações fortes de marketing no inverno. Para lançar oficialmente no mercado brasileiro novos sabores especiais para a estação fria do ano, a marca de sorvetes superpremium Häagen-Dazs, pertencente ao grupo de alimentos General Mills, está investindo fortemente em uma campanha de mídia que ao todo somou investimento da ordem de R$ 1,5 milhão. A iniciativa que se estende até o final de junho engloba anúncios em revistas, TV's - canal aberto e pago- e ações em pontos de venda.

Vanilla Caramel Brownie (sorvete de baunilha com caramelos e pedaços de brownie) e Black Forest Gateau (sabor idêntico ao bolo floresta negra com pedaços de brownie e cereja) são as principais apostas da marca para este inverno. Em potes de 473 ml e 500 ml, respectivamente, ambos trazem a exclusividade como diferencial de mercado. O consumidor ainda contará no canal de varejo para o minicup (100 ml) de summer berries - sucesso de vendas nas sorveterias no inverno passado - e o Strawberry Cheescake - quinto produto mais vendido na versão pint (473 ml), também agora na versão minicup.

Além desta campanha de mídia desenvolvida pela agência de publicidade TBWA e os materiais de PDV que ficaram a cargo da Luminas, novas lojas devem ser abertas até o final do ano. 'Iremos passar das atuais 11 para 20 unidades até dezembro e para isto a previsão de injeção de capital beira à casa dos R$ 3,5 milhões', revela Marcos Scaldelai, gerente de marketing da Häagen-Dazs.

Além da infra-estrutura das lojas e matérias de divulgação fazem parte deste orçamento também participação em eventos de destaque como é o caso do Shopping Market Plaza (em Campos do Jordão), projeto sazonal do empresário João Dória e que já conta com a confirmação da marca Häagen-Dazs.

Fonte: InvestNews

Kopenhagen atribui seu sucesso ao bom uso do marketing

Prestes a completar oito décadas de história, a Kopenhagen está no seleto grupo de marcas que sobreviveram a décadas de transformações econômicas e do comportamento do consumidor e obtiveram sucesso. O vigor apresentado hoje, porém, somente foi possível porque a empresa se orientou pelo marketing.

Fundada em 1928 pelo casal de imigrantes Anna e David Kopenhagen, a Chocolates Kopenhagen conquistou os primeiros admiradores com um confeito cuja receita era de origem lituâna, a marzipã. A pequena fábrica localizada no bairro do Itaim Bibi, em São Paulo, logo passou a produzir chocolates finos, bombons, balas, biscoitos, além de ovos de Páscoa e panetones. Hoje, a linha de produtos ultrapassa os 300 ítens.

Até os anos 1980 e 1990, a marca ia muito bem, obrigado. Os novos concorrentes, a volátil economia brasileira e a falta de investimento na empresa deram sinais de enfraquecimento da marca e seus produtos não vendiam mais como em outros anos. Em 1996, a história muda. O empresário Celso Moraes compra a companhia que desde então já cresceu 280%. O que foi feito? Lançamento de novos produtos, ampliação do foco de atuação buscando novos públicos e forte investimento em comunicação para rejuvenescer a marca.

Mix de marketing
De acordo com Fernando Cunha, Diretor de Marketing da Kopenhagen, o sucesso é fruto de um conjunto de esforços da empresa. “O sucesso está nos quatro Ps do marketing: é o produto de qualidade diferenciada, o ponto de venda, o preço justo e a própria comunicação [promoção] que leva o consumidor a nos conhecer”, afirma. “Fizemos uma grande remodelagem da linha de produtos para atender praticamente todos os segmentos, trabalhamos o preço e a comunicação para fortalecer a marca”, emenda Cunha.

Há na companhia uma forte cultura do marketing empenhada pela vice-presidente Renata Moraes, filha de Celso Moraes e candidata natural à sucessão. “Somos uma empresa que tem a sua estratégia voltada para o marketing e, claro, para o consumidor. Por isso, nossa meta é oferecer produtos cada vez melhores para o nosso consumidor, pesquisando tendências mundiais e trazendo para o gosto brasileiro”, ressalta Fernando Cunha.

Presente praticamente em todos os estados do país, somando mais de 55 cidades, as lojas da Kopenhagen são protagonistas neste processo que mantém a empresa na liderança do mercado de chocolates finos. Com ambientação sofisticada, o objetivo dos pontos de venda é comunicar os produtos e fazer um convite mais do que tentador a experimentar as guloseimas da marca. “A Kopenhagen dispõe de um ambiente aconchegante que atraiu o público consumidor”, diz Cunha, que agora espera repetir o mesmo sucesso de vendas na internet.

Investimento em publicidade
Dentro da loja, hoje já existem produtos para todos os gostos e para a maioria de bolsos. Nos últimos anos a Kopenhagen vem realizando pesquisas para identificar novos públicos consumidores e desenvolvendo produtos inovadores para eles. “Não abrimos mão do nosso público e da nossa qualidade, mas estamos trabalhando para criar novas demandas, que vem da classe C, por exemplo. Tem também a linha infantil e a linha light”, explica o Diretor de Marketing.

Com o público identificado e o produto planejado, entra em ação a comunicação na fábrica que produz mais de duas mil toneladas de chocolate por ano. Foi assim com o sucesso da Nhá Benta de maracujá e com os bombons Mania que tiveram a cantora Ivete Sangalo como garota-propaganda. “A melhor maneira de comunicar a nossa marca ao nosso consumidor é através de campanhas e de fortalecer a marca através de lançamento de novos produtos”, ensina Fernando Cunha. O resultado, segundo o executivo, é que “O consumidor tem uma relação de carinho com a Kopenhagen, respeita e sente a marca como uma amiga, que atende a expectativa e por muitas vezes supera esta expectativa”.

Fonte: Mundo do Marketing

Luís Nassif diz que estamos jogando fora 70 anos de industrialização

"Estão destruindo o país. Setenta anos de industrialização estão sendo jogados pelo esgoto. O processo de substituição da produção local por importados está ganhando velocidade de cruzeiro. Um número cada vez maior de setores e de empresas estão parando de produzir, importam da China, Vietnã, Coréia e vendem como se fosse produção própria". O comentário é de Luís Nassif, jornalista, no seu blog, 18-05-2007.

Ele escreve:

"Esse truque esconde a queda de produção doméstica. Essas pesquisas otimistas que aparecem de vez em quando captam apenas o resultado final da empresa. Não captam o que está acontecendo na cadeia produtiva. A cada dia diminui o componente de valor agregado desses produtos – isto é, do que cada empresa acrescenta ao produto.

Isso significa menos emprego hoje. Significará menos emprego amanhã. Significará abdicar de qualquer veleidade de inovação, de agregação de valor, de melhoria na qualidade da mão de obra. É a pá de cal nos sonhos de várias gerações de que poderíamos criar uma nação rica e justa. É um processo infernal , em que se aliam o mercado esperto e uma opinião pública que despreza qualquer forma de trabalho produtivo.

Acompanhei durante anos esse processo de construção de arranjos produtivos, a maneira como vários setores formados por pequenas e médias empresas foram crescendo, se modernizando, os que desapareceram com as loucuras de Gustavo Franco e os que resistiram e reiniciaram a dura caminhada da reconstrução.

Foi um amplo esforço nacional para conseguir driblar o ambiente irrespirável, concentrador de riqueza, fulminador de trabalhos e empregos. Está tudo rodando".

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Veja também uma coletânea de notícias dos últimos dias sobre a influência do câmbio nas indústrias exportadoras de bens de consumo em: "Brasil Exporta Empregos".

McDonald's investirá US$ 300 milhões no Brasil

Os primeiros planos da Arcos Dorados S.A., a nova empresa formada para administrar as operações do McDonald's em 18 países da América Latina, são de investir US$ 300 milhões na região nos próximos três anos na abertura de novos restaurantes e na remodelação dos antigos. A empresa, que hoje tem 1.600 lanchonetes, espera abrir entre 40 a 60 novas unidades por ano no período, informou a Folha de S. Paulo.

"Estamos definindo nesse momento quanto será investido em cada país", afirmou Wood Staton, presidente-executivo e do conselho do Arcos Dorados, durante a primeira coletiva de imprensa da nova empresa. "O Brasil receberá uma grande parte desse total." Segundo ele, o país tem capacidade de abrigar cerca de 270 novos restaurantes da marca, além dos 540 que existem hoje.

Apesar de a companhia estar destinando US$ 300 milhões à expansão, o valor tende a aumentar, já que os franqueados também terão de dar sua contrapartida nos investimentos. "Cabe aos franqueados comprar os equipamentos e fazer a decoração das lojas", disse o colombiano naturalizado argentino Staton, cujo pai é brasileiro e a mãe é tcheca.

A Arcos nasce como uma das cem maiores empresas da América Latina e a maior no setor de restaurantes. No ano passado, a operação na região faturou US$ 2,3 bilhões. Para este ano, a receita esperada é de US$ 2,5 bilhões. No primeiro trimestre de 2007, o incremento nas vendas foi de 14,7%. A empresa não divulga seu lucro.

Com um modelo de negócios mais independente do que o de master franqueado tradicional, a Arcos Dorados estuda várias inovações para a região. Uma delas é a adoção de menus que já deram certo em outros países, como os cardápios gourmet assinados por chefs renomados, originários da Argentina.

Outra é fazer com que os melhores fornecedores de cada país atendam à boa parte das operações na região. As batatas fritas consumidas no Brasil, por exemplo, são compradas da subsidiária argentina da McCain. A Sadia, que hoje já atende à operação venezuelana do McDonald's, deverá ser levada para outros mercados. O mesmo acontecerá com os fornecedores brasileiros de queijo.

A intenção é conseguir melhores preços e aumentar o poder de barganha com fornecedores. Vários executivos foram promovidos dentro da nova estrutura do Arcos Dorados.

O argentino Sergio Alonso, presidente do McDonald's Brasil, passará a comandar toda a operação na América Latina, logo abaixo de Staton. Ainda não foi definido o nome de seu sucessor no país. Já a brasileira Flávia Vigio, diretora de comunicação no Brasil, ganhou o cargo de vice-presidente de comunicações para a América Latina.

O McDonald's fez a licença de desenvolvimento para a Arcos Dorados há três semanas, quando recebeu US$ 700 milhões de um grupo de investidores liderados por Staton. Entre eles, está a Gávea Investimentos, do ex-presidente do Banco Central Armínio Fraga.

Consumidor poderá comprar passagem aérea pelo celular

Brasileiros ganharam um estímulo para fazer compras pelo celular. Após uma pesquisa apontar que nenhum consumidor do país tinha esse costume, a operadora Tim e a companhia aérea Gol lançaram uma parceria de aquisições de passagens por meio de aparelho móvel.

A pesquisa mostrou que 63% da população sabe que já existem tecnologias do tipo. O cliente Tim/Gol que quiser utilizar a nova facilidade deve acessar o Portal Tim Wap, comprar o bilhete do destino escolhido e ficar atento ao código que será gerado após a operação. É esse dado que deverá ser entregue no balcão da companhia. Além disso, assim como ocorre com a internet , será possível realizar o check-in por meio do celular.

No bolso
Por meio de nota, as empresas garantiram que serão mantidas tarifas e condições de pagamento para os clientes da nova tecnologia. O serviço está disponível para qualquer usuário da operadora, com planos pós ou pré-pago, desde que o aparelho seja compatível com a tecnologia Wap. O link da Gol está na seção Facilidades - Companhias Aéreas do Portal Tim Wap. Antes do primeiro acesso, é preciso cadastrar-se gratuitamente no site da Gol.

Pela navegação via celular, o cliente pagará de acordo com o plano contratado. A cobrança da passagem aérea é efetuada pela aérea em uma das diversas formas de pagamento que o cliente pode escolher.

Segurança
Mas uma pergunta que sempre recai sobre quem vai utilizar um outro meio de mexer em dinheiro é a seguinte: estarei seguro? Estudo divulgado recentemente mostrou que adeptos do sistema devem ficar atentos: vírus que atingem os chips dos telefones comprometem a segurança das transações bancárias.

Já foram identificados mais de 200 vírus de telefonia móvel, um número que duplica a cada seis meses. Para garantir a segurança das transações, a Tim e a Gol definiram que o login e a senha cadastrados no site serão solicitados todas as vezes em que o acesso for feito pelo celular.

InfoMoney

Azaléia tem estratégias diferentes para o sul e norte do país

A marca de calçados femininos Azaléia agora tem duas caras. Uma é loira, tem olhos claros e exibe como garota-propaganda a nova namoradinha do Brasil, a ex-BBB Grazielli Massafera. A outra é bronzeada, cheia de ginga e tem como modelos belas morenas ainda anônimas para o País. A primeira está nas vitrines do Sul e do Sudeste, com uma linha de calçados sóbrios e bem comportados. A segunda desfila pares de sandálias coloridíssimas e despojadas pelos calçadões das praias nordestinas e pelas ruas do Norte brasileiro. O que parece ser apenas mais uma técnica inovadora de marketing é, na verdade, a nova estratégia do grupo gaúcho para alavancar as vendas.

A idéia de dividir o País ao meio tem dois objetivos claros: driblar a queda de receita com a perda das exportações e aproveitar o bom momento econômico que vive o Nordeste brasileiro. Em 2006, a receita bruta da Azaléia caiu 2,7%, ficando em R$ 982,9 milhões. O resultado negativo se deve à queda de 34% nas vendas externas no período, penalizadas pela desvalorização do dólar diante do real. Para se ter uma idéia, há dois anos as exportações representavam 20% do faturamento da Azaléia e hoje não chegam a 10%. Enquanto isso, as vendas domésticas avançaram 5%. Razão pela qual o grupo criou um projeto especial para o mercado interno, focado no Norte e, principalmente, no Nordeste.

O projeto Norte-Nordeste envolve desde o desenvolvimento de produtos exclusivos e logística diferenciada até ações de marketing independentes do resto do País. O ponto de partida para traçar a estratégia do novo foco de negócios foi uma pesquisa que tinha o objetivo de desvendar o comportamento e o gosto das nordestinas. O estudo mostrou que a mulher que nasce no clima quente é naturalmente mais simples. “Ela é menos influenciada pelo padrão americano e europeu na hora de se vestir”, diz Paulo Santana, diretor comercial e de marketing da Azaléia. Para atender a uma mulher que gosta de inventar a sua própria moda, a Azaléia fez o maior investimento da sua história para a região. Foram R$ 8 milhões para lançar com exclusividade 30 linhas das marcas Azaléia e Dijean e uma campanha publicitária. As modelos escolhidas são de agências locais, filmadas e fotografadas nos cenários coloridos e ensolarados do Nordeste. A logística também é outro ponto forte. Em parceria com a empresa Rapidão Cometa, a Azaléia reformulou todo o seu processo de distribuição no Nordeste. A operação compreende a coleta de matéria-prima nos fornecedores, a entrega para as fábricas da Azaléia e, em seguida, o recolhimento dos produtos prontos para serem distribuídos no varejo. Com isso, a fabricante de calçados diminuiu estoques e ganhou agilidade. A nova aposta da Azaléia já mostra resultados. Em janeiro e fevereiro, a participação do Norte e Nordeste no faturamento da empresa cresceu 20% sobre igual período de 2006.

A região passou a responder por 40% das receitas e a meta é chegar a 50% até o final do ano. Para analistas do setor, os novos passos da Azaléia são tecnicamente corretos. A pergunta que fica é se a proposta é viável. “O consumo no Nordeste é menor, assim como a rentabilidade”, diz José Roberto Martins, sócio da consultoria Global Brands. Ele também questiona a política de priorizar o mercado interno em detrimento das exportações. “Não é uma decisão de planejamento, mas de câmbio”, critica. Se a Azaléia está ou não no caminho certo, é uma questão de tempo.

Isto É - 08/05/07

A nova indústria brasileira

(Jorge Hori)

[Em outro artigo] apontamos o irremediável processo de sucateamento da indústria tradicional brasileira, que se atrasou - mais uma vez - e não conseguirá superar a concorrência internacional.

Carlos Lessa, no seu artigo de ontem [09/05], refere-se às duas revoluções industriais (a primeira baseada na indústria téxtil, siderurgia de alto forno e a ferrovia e a segunda no automóvel), nas quais o Brasil teria se atrasado. Teria ocorrido por falta de uma política industrial. Não citou a terceira, baseada na eletrônica e tecnologias da informação e comunicação. Nessa o Brasil se atrasou. Não por falta de política industrial. Mas por uma política industrial voltada para uma autossuficiência que não se conseguiu alcançar. Luciano Coutinho teve uma importante participação nesse processo.

É por conta dessa terceira revolução industrial que o Brasil que chegou a ser a oitava potência industrial no mundo, venha despencando.

Pretender recuperar as posições perdidas, com base no mesmo modelo, será uma tarefa inglória. Quando muito terá que buscar a sobrevida.

A política industrial deverá considerar a perspectiva da quarta revolução industrial, que não é futuro, mas já é presente, ainda que pouco emergida.

Essa quarta revolução industrial está em consonância com a Quarta Onda, que será movida pela dimensão ambiental, afetando principalmente o uso dos combustíveis.

Semelhantemente à terceira revolução industrial essa quarta revolução terá por base novas tecnologias que irão afetar os produtos finais: a bio e a nanotecnologia.

Vamos ter, nas próximas décadas, novos produtos à disposição dos consumidores.

Diversamente da terceira com produtos inusitados, a quarta terá produtos tradicionais com novas características.

Por exemplo, uma camiseta colorida, 100% de algodão, não tingida. Produzido com algodão colorido, fruto da bio-tecnologia.

Ou essa mesma camiseta que absorve o suor, mas não o guarda, secando imediatamente.

A tradicional indústria brasileira de têxteis e de calçados que mais sofre com a concorrência chinesa, não terá mais como superar essa, em preço e qualidade.

O único caminho é a inovação, seja no desenho (design) ou na incorporação de novas tecnologias.

Para isso deve ser estabelecida uma parceria entre as empresas do setor e os Governos para a criação de um fundo de investimentos em desenvolvimento tecnológico inovador, que deverá comprar projetos das instituições de pesquisas e das empresas de base tecnológica.

Varejo vira coisa de cinema em nova campanha da GM

A Salles Chemistri opera gestos heróicos na nova campanha de varejo da General Motors. Não que a montadora precise ser salva, longe disso, já que teve recorde de vendas em 2006 e vem superando suas marcas. O heroísmo está nas figuras que protagonizam toda a comunicação, considerada por eles uma inovação no modo de se produzir varejo.

Toda a idéia amadureceu graças à parceria firmada entre a agência, a empresa e a Fox Film, que aproveitou o futuro lançamento de seu novo longa-metragem Quarteto fantástico e o Surfista prateado para disponibilizar cenas do filme e seus personagens aos criativos da Salles.

A campanha foi desenvolvida com estrutura de superprodução. Para poder usufruir do material da Fox, Hugo Rodrigues, diretor de criação da Salles, precisou pensar em todos os detalhes e padrões que deixassem a publicidade em qualidade de imagem e produção semelhantes às do filme. Seguindo essa linha, a agência recorreu ao cineasta brasileiro Bruno Silveira, que teve a missão de conduzir as gravações de forma em que cada cena do longa pudesse ser encaixada com suas tomadas de forma natural, sem grande diferença de linguagem.

“Chegar em um padrão como o de Hollywood é um grande desafio. Foi a primeira vez que eu contei com um set desse porte, com helicópteros, explosões e todo o apoio necessário”, relatou o diretor através de um vídeo gravado para ser exibido nesta terça-feira, 8 de maio, durante a coletiva de apresentação da nova campanha na nova sede da Salles Chemistri, no bairro da Vila Olímpia, em São Paulo.

O resultado agradou os três vértices da parceria. “Deixaram invisível a diferença entre a nossa produção e o filme da Fox. E esse era o intuito”, salienta Samuel Russel, diretor de marketing da GM.

Rodrigues completou com a opinião de quem só viu os comerciais depois de prontos. “Algumas pessoas da agência confundiram as cenas feitas por nós com as cenas originais, perguntando se algumas delas faziam ou não parte do filme de verdade.”

Além da mídia televisiva foram desenvolvidos anúncios impressos, para internet e material de ponto-de-venda. A comunicação publicitária nesses meios também aproveitará as imagens e características dos personagens do quarteto e do famoso vilão "prateado" como forma de impacto, sempre carregando a idéia de varejo.

Do lado da Fox ficou apenas a preocupação com a qualidade do trabalho executado, que pareceu ser satisfatória para a empresa. “Visitei Vancouver para acompanhar algumas gravações de filmes da Fox. Posso dizer que a produção daqui não ficou muito atrás do que vi por lá”, enfatiza Tito Liberato, diretor de marketing da Fox Film. Todas as peças produzidas passaram por aprovação no escritório central da empresa, em Los Angeles.

Obviamente, a divulgação de estréia do Quarteto fantástico e o Surfista prateado será fortemente reforçada pela campanha da GM, mas não será única. A Fox Film ainda conta com uma verba de R$ 6 milhões para sua própria campanha, que deverá ser elaborada pela MPM Propaganda, agência que atende a conta. Mas a partir de 14 de maio os super-heróis já poderão ser vistos em meio a Vectras, Celtas, explosões e, é claro, ofertas.

Fonte: Portal da Propaganda

A Web 2.0 e as empresas

Montei uma apresentação que fala da Web 2.0 (nova geração de aplicativos baseados na internet em que os usuários criam e compartilham conhecimento) e o seu impacto nas empresas.

Veja abaixo:



Caso não esteja visualizando a apresentação, acesse-a aqui.

Um abraço,

Arnaldo.

Reebok aposta em nova estratégia de publicidade

A Reebok lançou no mês passado uma nova linha de roupa e acessórios esportivos. A novidade reside na forma que a empresa encontrou para veicular a campanha. Além do contrato com a nova coqueluche de Hollywood, Scarlet Johansson, que desenhou e dá a cara pela linha de produtos, a Reebok apostou num contrato exclusivo com o site de moda e de estilo de vida 'Glam Media', noticia o The Wall Street Journal.

Ao contrário das estratégias usadas nas antigas campanhas, nas quais a marca de calçado anunciava em portais de grande tráfego, como o MySpace, a aposta no site Glam Media vem mostrar um novo tipo de publicidade - o buzz marketing.

Assim sendo, foi feita uma campanha dirigida a mulheres jovens com os tradicionais banners expostos no site. Mas a estratégia da Reebok passa, também, por ações de marketing menos convencionais, como, por exemplo, um questionário interativo sobre a atriz de Lost In Translation (Encontros e Desencontros) e menções da campanha em vários blogs que têm ligação com o espaço Glam Media. Trezentos, ao todo.

A rede do famoso site de moda alcançou, só no mês de março, cerca de 10 milhões de visitas de internautas norte-americanos, tornando-se o segundo maior espaço na internet para mulheres, colocado apenas depois do site NBC Universal iVillage.

"No Glam Media, você não está apenas visitando um portal de busca. Você tem centenas de outros sites que estão ligados a ele, o que aumenta a visibilidade da campanha", afirmou Marc Fireman, o responsável pelo departamento de marketing digital da Reebok.

A Glam Media, que é já vista por várias empresas como uma boa ferramenta de promoção, tem sido requisitada para outras campanhas de marketing. Uma das últimas foi a campanha Crystal Light, da cadeia de bebidas de poucas calorias Kraft Foods.

Fonte: Diário de Notícias (com adaptações para o português do Brasil)

Monitorar a concorrência é estratégico

“A análise de concorrência deve ser desenvolvida antes de posicionar o produto”, destaca Edilberto Camalionte, Professor da Fundação Instituto de Administração da USP. Ao contrário do que praticam alguns, a análise de concorrência deve ser uma estratégia presente desde o planejamento para posicionar o produto e avaliar o mercado, com ferramentas que incluem métricas quantitativas e qualitativas, portfolio, entre outras variáveis.

Camalionte explica que a segmentação e especialização são frutos da análise e que é um passo essencial reservar tempo para planejar. Ele conta que o tamanho do negócio também é diferencial, uma vez que os líderes de mercado tendem a capitanear também as estratégias. “Se você for maior, deverá impor sua estratégia”, diz e completa: “mas se você for pequeno deve eventualmente se subordinar a estratégias de outros”.

Marketing e Concorrência
Geralmente o monitoramento do mercado e análise dos concorrentes bem como planejamento e portfolio são atribuições dos departamentos de marketing. Ferramentas como pesquisas e benchmarking se firmam como os principais instrumentos para guiar as estratégias. “Geralmente as organizações que possuem um departamento de marketing tomam as devidas precauções quanto à concorrência por possuir um Database Marketing e análise de atuação dos principais concorrentes, ela pode estabelecer seu posicionamento diante de algumas situações, como reduzir o preço, ampliar o prazo de pagamento e outras mais para estar bem próximo do concorrente”, reconhece Emilio Cirillo, consultor e professor dos cursos da ADVB-SP.

Para ele, as empresas possuem inúmeras ferramentas adaptáveis para conhecer a concorrência e guiar estratégias como preço e mercado. “Reputo como o mais importante o benchmarking, pois é uma da melhores ferramentas para esse tipo de análise e se a empresa for mais cautelosa ela deve fazer uma análise de vulnerabilidade, como complemento do planejamento do marketing”, declara.

O lançamento de um novo produto é precedido muitas vezes por pesquisas e testes, além do monitoramento de opinião. Lançado em abril os biscoitos Aymoré Minuto são distribuídos no mercado ao mesmo tempo em que a empresa se comunica com o consumidor e avalia índices de compras. “O SAC é o principal canal de comunicação do consumidor com a nossa empresa. Através dele monitoramos a aceitação, o interesse e a procura dos consumidores pelos nossos produtos, bem como possíveis reclamações e sugestões”, explica o executivo Ricardo Brandão.

Depois dos testes a Aymoré definiu o diferencial do biscoito: ser o único com recheio salgado e investiu no contato com o consumidor, sem esquecer de manter a análise depois que o produto chega ao ponto de venda. “Nos constantes fóruns de discussão de projetos sempre surgem comentários que nos dão sugestões e idéias de novas oportunidades no mercado, bem como ações táticas, como por exemplo uma promoção. Afinal, a proximidade com o consumidor permite conhecer suas expectativas e necessidades”, elucida Brandão.

Vendas como diferencial competitivo
No mercado B2B nem sempre a avaliação competitiva é tão simples, mas a diferenciação se torna mais que nunca uma característica valorizada. Desde a idealização dos produtos, às estratégias e vendas, este é o objetivo de qualquer análise de concorrência e pode se manifestar na popularização da marca, na qualidade ou em atributos como tecnologia e inovação.

No entanto, um ponto é unanimidade entre os especialistas. O capital humano sempre é diferencial. “Um time legal é uma vantagem competitiva muito difícil de ser superada”, ressalta Edilberto Camalionte. Para ele, as pessoas são as variáveis que efetivamente fazem a diferença e são elas que refletem o direcionamento do planejamento estratégico.

Preço, embalagem, localização, relacionamento são elementos que fornecem naturalmente informações sobre a empresa e marca, mas a força de vendas é um passo a frente para a diferenciação. “Sem dúvida esse é o caminho, diferenciar para se destacar, e para que isso ocorra, a empresa deve implantar na sua equipe de vendas a política de buscar entender e atender as necessidades de seus clientes”, conclui Cirillo.

Fonte: Mundo do Marketing

Como a Samsung superou a Sony

Em toda história de sucesso corporativo há um ponto de inflexão. No caso da Samsung, a gigante coreana de eletroeletrônicos com faturamento anual de US$ 81 bilhões, ele ocorreu em 1993, quando Kum-H ee Lee, presidente e filho do fundador da empresa, visitou algumas lojas de eletrodomésticos em Los Angeles, nos Estados Unidos. Em cinco minutos, percebeu que os produtos da Samsung juntavam poeira nas prateleiras do fundo, naquele espaço reservado às bugigangas baratas, enquanto os lânguidos aparelhos da Sony brilhavam nas vitrines do maior mercado do planeta. Lee, que assumira o leme da corporação em 1987, depois da morte de seu pai, voltou a Seul determinado. Rapidamente fez circular entre os executivos uma espécie de manifesto em que conclamava mudanças a qualquer custo. "Do contrário nos tornaremos uma empresa de terceira classe", escreveu. Para explicitar a crise, exigiu que os funcionários chegassem ao trabalho duas horas mais cedo todos os dias. Dois anos depois, Lee, sexagenário recluso e misterioso, sentiu necessidade de um gesto ainda mais dramático para levar a Samsung ao campo da qualidade. Ao perceber que a primeira linha de celulares da empresa saíra de uma fábrica em Gumi repleta de defeitos, determinou que os 150 mil aparelhos fossem empilhados e queimados no pátio da fábrica, ao custo de US$ 50 milhões. Choque e vergonha sacudiram os alicerces da companhia, fundada sobre rígidos princípios de hierarquia confucianos.

O incêndio de Gumi assim como o manifesto da mudança de 1993 constituem marcos indeléveis da história da Samsung. A partir desses eventos, desencadeou-se no coração da companhia um movimento planejado em direção ao exterior. Ele transformaria a empresa coreana, em pouco mais de uma década, de fabricante de commodities eletrônicas naquilo que ela é hoje: a maior e mais lucrativa fabricante de bens de consumo digitais do mundo, capaz de produzir superávits anuais de US$ 8,5 bilhões. Dona da marca de tecnologia que mais cresce no mercado global, a Samsung alcança hoje um valor em bolsa de US$ 102 bilhões - o mais elevado entre as corporações fora dos EUA. Seus aparelhos de TV e vídeo disputam espaços de requinte antes reservados às grandes marcas americanas e japonesas. O design dos equipamentos Samsung arrebatou, nos últimos seis anos, mais prêmios internacionais que o de concorrentes poderosas, como Apple e Philips. No terreno da inovação, que distingue homens de meninos no mercado global, a empresa tem conseguido lançar novidades quase diárias, com um espectro de produtos que vai de chips de memória a máquinas de lavar. Tom Kelley, a alma por trás da maior empresa de consultoria em inovação do planeta, a Ideo, deu uma palestra em São Paulo no final de abril e fez a seguinte comparação: "Há cinco anos, a Samsung não era o tipo de marca que você pedia nas lojas. Podia comprar um produto deles porque era mais barato. Ao contrário da Sony, que tinha status e era alvo de desejo dos consumidores. Mas a Samsung promoveu mudanças no final dos anos 90 e aumentou o seu ritmo de inovação. Aos poucos, a marca foi ganhando valor e, em 2005, ultrapassou o valor da marca Sony. Se você me perguntasse antes quem eu gostaria de ser, eu diria Sony. Mas hoje eu digo sem vacilar: quero ser a Samsung."

Não por acidente, a Samsung é hoje a maior fabricante mundial de TVs de tela plana, assim como de semicondutores, e ocupa a terceira posição entre os fabricantes de celulares - além de estar presente, de maneira substancial, em prateleiras essenciais como computadores e tocadores de MP3. Como conseqüência disso tudo, a presença da companhia tornou-se verdadeiramente global. No ano passado, a Samsung obteve apenas 15% de seu faturamento na Coréia, que concentra não mais que 7% da manufatura do grupo. Líder de mercado em 14 países em 2004, hoje lidera em 44 deles. No Brasil, um de seus dez maiores mercados, a companhia fatura US$ 1,6 bilhão. Opera aqui duas fábricas, emprega 1,9 mil pessoas e investiu US$ 35 milhões em pesquisa no ano passado. "Na Samsung não olhamos ninguém mais como modelo", disse o inglês David Steel, vice-presidente mundial de marketing da empresa e único ocidental na sua diretoria executiva. "Nossa liderança em mercados-chave nos permite liderar a convergência digital."

8 LIÇÕES DA SAMSUNG:
1- Corte custos para aumentar a competitividade de curto prazo.
2- Gaste em pesquisa com tecnologias vitais para competir no longo prazo.
3- Nunca entre em um novo mercado ou linha de produtos se não houver chance real de tornar-se líder.
4- Adapte-se rapidamente.
5- Elimine sem pena qualquer negócio que não produza lucros crescentes.
6- Seja o primeiro a colocar no mercado produtos inovadores.
7- Melhore permanentemente a cadeia de suprimentos e as decisões da gerência.
8- Ponha a qualidade em primeiro lugar.

Fonte: Época Negócios