Para que o marketing transforme as empresas, é fundamental que se comece traçando claramente um objetivo e definindo um posicionamento. Mas muitas empresas oferecem um produto sem qualquer diferenciação a um público qualquer.
As empresas estão usando muito dinheiro para fazer promoção no curto prazo e estão deixando de construir marcas no longo prazo. O propósito de toda forma de comunicação de marketing - seja anunciar, patrocinar, fazer eventos, trabalhar a internet ou promoção - é dar ao consumidor argumentos para que ele compre seu produto ou utilize seus serviços, e não de um concorrente. Deve ser dito aos clientes atuais e futuros consumidores porque o seu produto ou serviço é diferente e, conseqüentemente, melhor do que o da concorrência. Os argumentos devem inspirá-los a recordar o nome da marca ou, melhor, comprar assiduamente.
As promoções podem comunicar eficazmente que é mais barato comprar uma determinada marca. Se uma pessoa compra um produto por causa da promoção e desenvolve afinidade por ele, a promoção vai facilitar uma experiência positiva para a marca.
Para evitar erros estratégicos, as empresas devem fazer uma avaliação em seu marketing, um exame das suas áreas-chave de decisão (por exemplo, escolha de objetivos, posicionamento, produtos/serviços oferecidos, preço, mídias, etc.) e comparar às melhores práticas da indústria e do marketing.
Muitas vezes, após olhar a maneira como uma estratégia foi formulada, uma companhia descobre onde os problemas estão e pode concentrar seus esforços neles. Por exemplo, se o exame mostrasse que a escolha dos objetivos não foi baseada em um processo rigoroso - como é a melhor prática do marketing - a companhia saberia melhorar o desempenho. O alvo necessita ser fixado.
A maioria dos planos de marketing de hoje são baseados em desejos. A direção da companhia entrega um objetivo de vendas (baseado em suas próprias esperanças de ter um ano bom) e a gerência de marketing coloca isso no plano acreditando que alcançará os objetivos. Porém, há uma relação entre o que entra e o que sai do plano de marketing. Por exemplo, quando uma companhia inclui no orçamento R$ 1 milhão em anúncios em TV, ela não tem nenhuma idéia do resultado que virá com este investimento.
Uma maneira diferente de planejar e obter o melhor do orçamento de marketing deve-se seguir uma aproximação mais científica, usando uma análise quantitativa feita a partir de pré-testes das peças e avaliação de resultados anteriores em cada mídia. Com isso, pode-se fazer uma previsão de vendas, de lucros e de consciência de marca gerada com a campanha. Com isso pode-se obter uma definição de mix de marketing baseada em um orçamento que possa cumprir um objetivo de vendas.
Muitas empresas não têm definidos com o devido foco seu público-alvo e o posicionamento. Geralmente as empresas perdem clientes em potencial ao quererem vender todos os tipos de coisas para todas as pessoas ao mesmo tempo ao invés de algo especifico para um grupo menor. É preciso que os profissionais determinem quem entre os consumidores está mais adequado à compra.
Deve-se avaliar o tamanho de mercado que cada grupo de consumidores representa, o valor potencial, se o segmento está crescendo, se tem necessidades diferente de outros, e se respondem aos programas de marketing realizados.
As necessidades dos consumidores são diferentes. O consumidor pode, por exemplo, provar um refrigerante, mas atualmente ele não tem problema com o gosto das marcas que bebe. O gosto bom é importante para ele, mas se um refrigerante novo se posicionar como "o melhor gosto" vai apenas se misturar na paisagem para esse comprador. Ter um posicionamento e um produto diferenciado vem da compreensão das necessidades reais do cliente.
O marketing não pode ajudar uma companhia que não oriente o seu negócio em torno do cliente. Este deve ser o primeiro passo da empresa. A próxima etapa é tomar as decisões baseadas em um contrapeso cuidadoso da intuição da gerência e da análise rigorosa de dados. Um processo disciplinado e bem-controlado da pesquisa deve informar o planejamento, o desenvolvimento e a execução da estratégia do marketing. Finalmente, não se deve negligenciar a importância da execução contínua. Um plano para executar uma estratégia é tão importante para o sucesso do marketing quanto a própria estratégia. Bem feito, o marketing tem o potencial de mudar a trajetória de uma marca e até mesmo de uma indústria inteira.
Adaptado de uma entrevista de Kevin Clancy a Bruno Mello
22 outubro 2006
17 outubro 2006
Marketing operacional x Marketing estratégico
Saiba como estruturar o departamento de marketing de sua empresa, organizando seus profissionais para o cumprimento das funções da área de forma estratégica.
O marketing estratégico é muito importante, mas pouco praticado pelas empresas. Muitas companhias mantém departamentos de marketing com funções apenas operacionais. É preciso mudar esta postura e compreender a importância do marketing como propositor de estratégias empresariais e táticas de mercado, com equipes estruturadas e com competências específicas para sua realização.
Mais importante que a correta estruturação do departamento é a visão dos gestores e empreendedores do negócio. Eles devem compreender e utilizar o marketing como ferramenta de estratégia e, não somente, de operação de ações comumente ligadas às comunicações da organização.
O marketing, quando estruturado, forma um departamento onde devem coexistir profissionais com três funções específicas: pesquisa de mercado, análise de marketing e gestão das ferramentas. Dependendo do porte da companhia, essas funções podem ser realizadas por um grupo mínimo de profissionais que cooperam e compartilham tarefas, ou por um número considerável de profissionais especializados e até subdivididos internamente em processos distintos, como acontecem em grandes empresas.
Fundamentalmente, o importante é que estas três funções existam e sejam praticadas claramente por um grupo de profissionais contratados especificamente para isso. Apenas esta definição já deixa evidente que há muitas companhias que praticam, infelizmente, só marketing operacional.
A pesquisa de mercado é função básica e condição sine qua non para a prática de marketing estratégico. Sem pesquisas não há análises aprofundadas. Muito menos gerenciamento de ações de marketing coerentes e fundamentadas. Sem pesquisas o departamento pratica um marketing empírico, instintivo, baseado mais em opiniões e menos em fatos. O que é um risco - nem sempre compreendemos o mercado e tudo que acontece nele, o feeling e a arrogância muitas vezes se misturam.
Companhias que praticam marketing operacional quase nunca investem em pesquisas (mesmo internas) e quando o fazem não relevam suas informações. Assim, trabalham no escuro, na base da tentativa e erro, ação e reação, sem entender os motivos dos acertos e, pior, os porquês dos fracassos. Mensurar resultados, desenvolver métricas, medidas de desempenho são atividades de marketing estratégico.
Toda essa carga de informação alimenta e habilita profissionais de marketing para boas análises, esses formam os chamados analistas de marketing. Desenvolvem, basicamente, atividades de planejamento (estudos, análises e projetos de marketing). Pela sua característica, são compostos por pessoas experientes capazes de visualizar oportunidades de marketing a partir de informações coletadas no mercado - é o estratégico que busca desenvolver ações táticas para o mercado, os projetos de marketing. Apesar de ser preocupação de qualquer profissional de marketing, parte do analista buscar saídas, soluções e caminhos para os desafios mercadológicos e apresentá-los internamente junto à alta gestão. É, portanto, o "pensador" do departamento, catalizador de propostas inovadoras e hábil na visualização de como implementar idéias e praticá-las na organização.
Por fim, cada projeto de marketing na sua execução pode necessitar, devido sua importância, de uma gerência mais próxima e particular. Como é comum empresas desenvolverem projetos ligados às ações de comunicação, encontramos com freqüência gestores específicos nesta função, são os "gerentes" de comunicação ou de propaganda. Algumas companhias têm na sua base de atuação de marketing um trabalho especial junto ao canal de varejo, via franquias. Neste caso, para gerenciá-lo, temos os gerentes de franchising. Mais recentemente já há empresas que, pela importância do cliente para os negócios, elegeram profissionais específicos. São os gerentes de cliente.
O marketing pode ser "departamentalizado" para que essas três funções básicas possam ser desenvolvidas com mais apuro e cuidado. Claro que isso é excesso para pequenos negócios, o que não significa que não devem ser executados conforme o crescimento da empresa. Além disso, qualquer bom empreendedor, mesmo que intuitivamente, os pratica. Afinal, pesquisar, analisar e gerenciar também são atividades ligadas ao empreendedorismo. O desafio é buscar estruturar o marketing na medida do crescimento dos negócios, entendendo que da mesma forma que há áreas que, devido a maior operação, necessitam de mais organização estrutural, o marketing também deve passar por esse processo. Por essas razões, invista em profissionais de marketing e na estruturação das suas funções básicas. Não dá para trabalhar na base do instinto para sempre.
(Marcelo Miyashita)
O marketing estratégico é muito importante, mas pouco praticado pelas empresas. Muitas companhias mantém departamentos de marketing com funções apenas operacionais. É preciso mudar esta postura e compreender a importância do marketing como propositor de estratégias empresariais e táticas de mercado, com equipes estruturadas e com competências específicas para sua realização.
Mais importante que a correta estruturação do departamento é a visão dos gestores e empreendedores do negócio. Eles devem compreender e utilizar o marketing como ferramenta de estratégia e, não somente, de operação de ações comumente ligadas às comunicações da organização.
O marketing, quando estruturado, forma um departamento onde devem coexistir profissionais com três funções específicas: pesquisa de mercado, análise de marketing e gestão das ferramentas. Dependendo do porte da companhia, essas funções podem ser realizadas por um grupo mínimo de profissionais que cooperam e compartilham tarefas, ou por um número considerável de profissionais especializados e até subdivididos internamente em processos distintos, como acontecem em grandes empresas.
Fundamentalmente, o importante é que estas três funções existam e sejam praticadas claramente por um grupo de profissionais contratados especificamente para isso. Apenas esta definição já deixa evidente que há muitas companhias que praticam, infelizmente, só marketing operacional.
A pesquisa de mercado é função básica e condição sine qua non para a prática de marketing estratégico. Sem pesquisas não há análises aprofundadas. Muito menos gerenciamento de ações de marketing coerentes e fundamentadas. Sem pesquisas o departamento pratica um marketing empírico, instintivo, baseado mais em opiniões e menos em fatos. O que é um risco - nem sempre compreendemos o mercado e tudo que acontece nele, o feeling e a arrogância muitas vezes se misturam.
Companhias que praticam marketing operacional quase nunca investem em pesquisas (mesmo internas) e quando o fazem não relevam suas informações. Assim, trabalham no escuro, na base da tentativa e erro, ação e reação, sem entender os motivos dos acertos e, pior, os porquês dos fracassos. Mensurar resultados, desenvolver métricas, medidas de desempenho são atividades de marketing estratégico.
Toda essa carga de informação alimenta e habilita profissionais de marketing para boas análises, esses formam os chamados analistas de marketing. Desenvolvem, basicamente, atividades de planejamento (estudos, análises e projetos de marketing). Pela sua característica, são compostos por pessoas experientes capazes de visualizar oportunidades de marketing a partir de informações coletadas no mercado - é o estratégico que busca desenvolver ações táticas para o mercado, os projetos de marketing. Apesar de ser preocupação de qualquer profissional de marketing, parte do analista buscar saídas, soluções e caminhos para os desafios mercadológicos e apresentá-los internamente junto à alta gestão. É, portanto, o "pensador" do departamento, catalizador de propostas inovadoras e hábil na visualização de como implementar idéias e praticá-las na organização.
Por fim, cada projeto de marketing na sua execução pode necessitar, devido sua importância, de uma gerência mais próxima e particular. Como é comum empresas desenvolverem projetos ligados às ações de comunicação, encontramos com freqüência gestores específicos nesta função, são os "gerentes" de comunicação ou de propaganda. Algumas companhias têm na sua base de atuação de marketing um trabalho especial junto ao canal de varejo, via franquias. Neste caso, para gerenciá-lo, temos os gerentes de franchising. Mais recentemente já há empresas que, pela importância do cliente para os negócios, elegeram profissionais específicos. São os gerentes de cliente.
O marketing pode ser "departamentalizado" para que essas três funções básicas possam ser desenvolvidas com mais apuro e cuidado. Claro que isso é excesso para pequenos negócios, o que não significa que não devem ser executados conforme o crescimento da empresa. Além disso, qualquer bom empreendedor, mesmo que intuitivamente, os pratica. Afinal, pesquisar, analisar e gerenciar também são atividades ligadas ao empreendedorismo. O desafio é buscar estruturar o marketing na medida do crescimento dos negócios, entendendo que da mesma forma que há áreas que, devido a maior operação, necessitam de mais organização estrutural, o marketing também deve passar por esse processo. Por essas razões, invista em profissionais de marketing e na estruturação das suas funções básicas. Não dá para trabalhar na base do instinto para sempre.
(Marcelo Miyashita)
Lançamentos e reposicionamentos no mercado de cerveja
A mexicana Femsa, controladora da Kaiser e Bavária desde janeiro, planeja esquentar o mercado brasileiro com o lançamento de uma de suas cervejas do portfólio no México e com o reposicionamento das marcas no Brasil.
Com a Dos Equis Lager, a companhia entra no mercado superpremium, onde está a belga Stella Artois, da AmBev, relata a Gazeta Mercantil. A bebida será importada e distribuída inicialmente em São Paulo e no Rio, com preços sugeridos entre R$ 2,60 (supermercados) e R$ 5,50 nos bares e restaurantes.
Além da cerveja premium, a Femsa também está reintroduzindo a célebre Sol (lata e garrafa de 600 ml), num terreno em que já estão Skol, Antarctica, Itaipava e Nova Schin – além da própria Kaiser, que terá preços mais baixos e concentrará as ações promocionais.
A Sol atualmente vendida no país é produzida em Araraquara. No novo posicionamento, mudará de sobrenome e abandonará a garrafa transparente, que exige mais custos para que a bebida fique estável à luz.
O lançamento será acompanhado de megacampanha publicitária, que está aos cuidados da Fischer América.
Aos poucos, a Femsa está conseguindo resgatar seu market share no Brasil: em três meses, ampliou sua fatia de 7,3% para 7,8%, mas ainda está longe dos 9% que detinha no começo do ano.
Com a Dos Equis Lager, a companhia entra no mercado superpremium, onde está a belga Stella Artois, da AmBev, relata a Gazeta Mercantil. A bebida será importada e distribuída inicialmente em São Paulo e no Rio, com preços sugeridos entre R$ 2,60 (supermercados) e R$ 5,50 nos bares e restaurantes.
Além da cerveja premium, a Femsa também está reintroduzindo a célebre Sol (lata e garrafa de 600 ml), num terreno em que já estão Skol, Antarctica, Itaipava e Nova Schin – além da própria Kaiser, que terá preços mais baixos e concentrará as ações promocionais.
A Sol atualmente vendida no país é produzida em Araraquara. No novo posicionamento, mudará de sobrenome e abandonará a garrafa transparente, que exige mais custos para que a bebida fique estável à luz.
O lançamento será acompanhado de megacampanha publicitária, que está aos cuidados da Fischer América.
Aos poucos, a Femsa está conseguindo resgatar seu market share no Brasil: em três meses, ampliou sua fatia de 7,3% para 7,8%, mas ainda está longe dos 9% que detinha no começo do ano.
Mercado de cervejas volta a crescer
Depois de uma década de consumo praticamente estagnado em oito bilhões de litros ao ano, o mercado cervejeiro no Brasil mostra fortes sinais de recuperação e promete voltar ao pico de consumo atingido em 1995, quando bateu 50 litros per capita por ano. A perspectiva do setor é fechar o ano com 9,5 bilhões de litros. Esse pequeno movimento interno já mexe com o xadrez mundial das grandes companhias globais em disputa pelos dividendos proporcionados pelos bons bebedores da loira gelada.
Ávidas por manter em alta o interesse dos investidores internacionais em seus papéis nos mercados de capitais, a InBev, a SAB/Miller e a americana Anheuser-Bush não relaxam posições. O reflexo no mercado nacional fica evidente na disposição da AmBev empresa do grupo InBev, em atacar a mexicana Femsa, que demonstra gás para recuperar a combalida Kaiser.
Na semana passada, a AmBev entrou com uma ação na Justiça para tirar do ar a propaganda do teste às cegas proposto pela Kaiser. No fundo, o que incomodou foi a mensagem subliminar de que cerveja é apenas uma commodity. E, se é tudo igual, o que vale é o preço. A estratégia da Femsa, para a concorrência, é jogar a Kaiser numa faixa de preço baixo para conquistar participação de mercado e partir para o lançamento de outra marca voltada ao segmento de cervejas especiais, que no Brasil, não passa de 6% do total.
No mundo, este tipo de produto está em franca expansão. Domina na Inglaterra, com 45% do consumo de cervejas. Nos EUA, responde por 25% e, na Argentina, fica com 15% dos consumidores.
Paulo Macedo, diretor de Relações Externas do Mercosul da Femsa, admite que a empresa vai mesmo lançar uma nova cerveja. Insiste em que ela é "nova", dando a entender que não seria, como especula a mídia, a Sol, carro-chefe da empresa e já vendida no País em embalagem long neck.
Para quem tem 68,4% de participação de mercado, como é o caso da AmBev, poderia parecer um excesso declarar guerra contra um adversário que tem míseros 7,8%. Carlos Lisboa, diretor de marketing da AmBev, discorda. "Estamos sempre em busca de participação e lucratividade", diz.
"O Brasil é o quarto maior mercado mundial de cerveja e tem capacidade de expansão. Embora estivesse estagnado, ainda não é maduro e tem enorme capacidade de crescer em nichos como o das cervejas premium."
A Femsa, que no jogo global ainda aparece tímida, tem bala na agulha, afinal já é a maior distribuidora de Coca-Cola mundialmente. Na categoria cerveja, divide o mercado mexicano com a Modelo, dona da marca Corona, e disputa, também com ela, os 10% de participação das cervejas importadas no maior mercado mundial de cerveja, o americano, dominado pela Budweiser, da Anheuser-Bush.
No cenário latino-americano, a Femsa vem se posicionado agressivamente. É a mais forte candidata a ficar com o patrimônio da argentina Quilmes, à venda pela InBev por determinação do Cade portenho, que não tolera monopólio. Mas, mais do que se posicionar melhor entre latinos, a Femsa acha que tem condições de brigar no mercado brasileiro com a AmBev. Detém a privilegiada logística de distribuição da Coca-Cola, com mais de um milhão de pontos-de-venda no País. Basta reforçar o caminhão com suas marcas de cervejas. E isso começa a incomodar a gigante AmBev.
No tabuleiro nacional, os outros jogadores com participação na disputa não representam ameaças ao momento. A Cervejaria Petrópolis, apesar do forte crescimento em três anos , não tem capacidade de distribuição e está focada em vendas nos supermercados, o que representa baixa rentabilidade. A Schincariol anda às voltas com um passivo fiscal que já foi estimado em R$ 2 bilhões. Valor que dificultaria até a determinação de seu preço frente à forte especulação sobre sua venda.
A McKinsey nega envolvimento no processo, mas fonte do mercado confirma que a consultoria levantou muitas informações sobre a cervejaria da família Schincariol, que silencia sobre o tema.
Do esquadrão da elite global cervejeira, a SAB-Miller seria uma forte candidata à compra. Fez bonito no emergente mercado latino ao comprar a colombiana Bavaria. Empresa que, como dizem os que monitoram o setor, se tratava da última das jóias da coroa na região, por ser bem estruturada e deter um bom mercado.
A maior cervejaria americana, embora seja a terceira no ranking mundial em volume de vendas, é a primeira em termos de rentabilidade, seguida pela InBev e depois pela SAB-Miller.
O Brasil representa agora uma peça do xadrez mundial das cervejarias, seja pelo potencial de mercado, seja pela perspectiva de crescimento econômico.
Ávidas por manter em alta o interesse dos investidores internacionais em seus papéis nos mercados de capitais, a InBev, a SAB/Miller e a americana Anheuser-Bush não relaxam posições. O reflexo no mercado nacional fica evidente na disposição da AmBev empresa do grupo InBev, em atacar a mexicana Femsa, que demonstra gás para recuperar a combalida Kaiser.
Na semana passada, a AmBev entrou com uma ação na Justiça para tirar do ar a propaganda do teste às cegas proposto pela Kaiser. No fundo, o que incomodou foi a mensagem subliminar de que cerveja é apenas uma commodity. E, se é tudo igual, o que vale é o preço. A estratégia da Femsa, para a concorrência, é jogar a Kaiser numa faixa de preço baixo para conquistar participação de mercado e partir para o lançamento de outra marca voltada ao segmento de cervejas especiais, que no Brasil, não passa de 6% do total.
No mundo, este tipo de produto está em franca expansão. Domina na Inglaterra, com 45% do consumo de cervejas. Nos EUA, responde por 25% e, na Argentina, fica com 15% dos consumidores.
Paulo Macedo, diretor de Relações Externas do Mercosul da Femsa, admite que a empresa vai mesmo lançar uma nova cerveja. Insiste em que ela é "nova", dando a entender que não seria, como especula a mídia, a Sol, carro-chefe da empresa e já vendida no País em embalagem long neck.
Para quem tem 68,4% de participação de mercado, como é o caso da AmBev, poderia parecer um excesso declarar guerra contra um adversário que tem míseros 7,8%. Carlos Lisboa, diretor de marketing da AmBev, discorda. "Estamos sempre em busca de participação e lucratividade", diz.
"O Brasil é o quarto maior mercado mundial de cerveja e tem capacidade de expansão. Embora estivesse estagnado, ainda não é maduro e tem enorme capacidade de crescer em nichos como o das cervejas premium."
A Femsa, que no jogo global ainda aparece tímida, tem bala na agulha, afinal já é a maior distribuidora de Coca-Cola mundialmente. Na categoria cerveja, divide o mercado mexicano com a Modelo, dona da marca Corona, e disputa, também com ela, os 10% de participação das cervejas importadas no maior mercado mundial de cerveja, o americano, dominado pela Budweiser, da Anheuser-Bush.
No cenário latino-americano, a Femsa vem se posicionado agressivamente. É a mais forte candidata a ficar com o patrimônio da argentina Quilmes, à venda pela InBev por determinação do Cade portenho, que não tolera monopólio. Mas, mais do que se posicionar melhor entre latinos, a Femsa acha que tem condições de brigar no mercado brasileiro com a AmBev. Detém a privilegiada logística de distribuição da Coca-Cola, com mais de um milhão de pontos-de-venda no País. Basta reforçar o caminhão com suas marcas de cervejas. E isso começa a incomodar a gigante AmBev.
No tabuleiro nacional, os outros jogadores com participação na disputa não representam ameaças ao momento. A Cervejaria Petrópolis, apesar do forte crescimento em três anos , não tem capacidade de distribuição e está focada em vendas nos supermercados, o que representa baixa rentabilidade. A Schincariol anda às voltas com um passivo fiscal que já foi estimado em R$ 2 bilhões. Valor que dificultaria até a determinação de seu preço frente à forte especulação sobre sua venda.
A McKinsey nega envolvimento no processo, mas fonte do mercado confirma que a consultoria levantou muitas informações sobre a cervejaria da família Schincariol, que silencia sobre o tema.
Do esquadrão da elite global cervejeira, a SAB-Miller seria uma forte candidata à compra. Fez bonito no emergente mercado latino ao comprar a colombiana Bavaria. Empresa que, como dizem os que monitoram o setor, se tratava da última das jóias da coroa na região, por ser bem estruturada e deter um bom mercado.
A maior cervejaria americana, embora seja a terceira no ranking mundial em volume de vendas, é a primeira em termos de rentabilidade, seguida pela InBev e depois pela SAB-Miller.
O Brasil representa agora uma peça do xadrez mundial das cervejarias, seja pelo potencial de mercado, seja pela perspectiva de crescimento econômico.
16 outubro 2006
Pólo de Birigüi montará fábrica temática de calçados na Couromoda 2007
Diferente de todas as outras edições, a Couromoda 2007 terá uma Fábrica Temática de Calçados. A fábrica, que será operada pelo Sindicato das Indústrias de Calçados de Birigüi/SP, com patrocínio da Couromoda e em parceria com o IBTEeC (Instituto Brasileiro de Tecnologia do Couro, Calçado e Artefatos), vai explorar todo o encanto e magia do universo infantil.
Inspirada no filme “A Fantástica Fábrica de Chocolates”, a Fábrica Temática da Couromoda mostrará todas as etapas da produção dos calçados infantis, trazendo como foco a preocupação das empresas com a saúde e o conforte dos pés das crianças. Para mostrar este trabalho e ressaltar a eficácia das empresas de calçados infantis do pólo de Birigüi, mais de 150 empresas estarão envolvidas na mostra que irá apresentar os mais modernos processos, materiais e equipamentos de fabricação.
Inspirada no filme “A Fantástica Fábrica de Chocolates”, a Fábrica Temática da Couromoda mostrará todas as etapas da produção dos calçados infantis, trazendo como foco a preocupação das empresas com a saúde e o conforte dos pés das crianças. Para mostrar este trabalho e ressaltar a eficácia das empresas de calçados infantis do pólo de Birigüi, mais de 150 empresas estarão envolvidas na mostra que irá apresentar os mais modernos processos, materiais e equipamentos de fabricação.
Swarosvki, a arte de vender o supérfluo
Com seu sobrenome transformado em sinônimo mundial de cristal, a quarta e quinta gerações da família Swarovski, hoje no comando da empresa criada há 110 anos, trabalham em diversas frentes com um único objetivo: fazer de um produto supérfluo um bem quase imprescindível e, em alguns casos, acessível. Na década de 70, a empresa teve que se reinventar, deixando de ser apenas fornecedora para a indústria e investindo no varejo, que representa atualmente quase 50% da receita de 2,14 bilhões de euros.
Há 110 anos, quando Daniel Swarovski criou uma máquina revolucionária de cortar cristais e produzir as pedrinhas brilhantes em escala industrial, o visionário austríaco dificilmente poderia imaginar a multiplicidade de usos do produto que foi batizado com seu sobrenome. Tudo o que se possa imaginar pode levar um swarovski e, claro, aumentar seu poder de venda. De carros a motos, passando por televisores, instrumentos musicais, toalhas de banho, chinelos, calcinhas, papéis de parede e peças de banheiros.
Embora os cristais possam encarecer bastante uma peça - uma arara recoberta de cristais é vendida a 3,8 mil euros e um porta-retrato com as pedras nas laterais sai por 222 euros- um singelo brinco pode ser comprado por 15 euros. No Brasil, por exemplo, as pedras avulsas para confecção de bijuterias são encontradas até mesmo na rua 25 de março, em São Paulo. E a estratégia se repete no resto do mundo.
Ao todo 28 pessoas da alta administração, seis deles no conselho, carregam o mais famoso sobrenome austríaco. Aproveitam o nobre cartão de visitas para fechar parcerias com grifes famosas e procuram colocar o cristal assinado, sempre, sob os holofotes.
Nadia Swarovski, de 32 anos, é a responsável por cobrir as estrelas de Hollywood - de preferência na cerimônia do Oscar - com seus produtos, seja nos vestidos, nos sapatos, nas bolsas ou no pescoço. Nas passarelas, estilistas como Gianne Versace ou o brasileiro Lino Villaventura, usam swarovski em suas criações.
E a concorrência já é uma pedra no caminho dessa fabricante de cristais. Apesar de ter 45% do mercado mundial, a empresa enfrenta produtores chineses, tchecos, coreanos e egípcios - cada vez mais ferozes. Não existe, contudo, uma outra marca forte. Sem investimentos em marketing, vendem produtos muito mais baratos.
Além de investir na marca, a família austríaca também se preocupa em lançar várias versões do cristal, como as opacas que parecem pérolas ou a última coleção, que mostra cristais lapidados de forma irregular. Ao todo, são mais de 120 mil modelos, entre cores, formatos, cortes e tamanhos.
E se o cristal sair de moda, o que acontece? Pode comprometer uma receita de 2,14 bilhões e um negócio que emprega mais de 17 mil funcionários. Na década de 70, a empresa mergulhou numa séria crise. "A moda mudou, a empresa ia mal e para sobreviver criou uma nova divisão", diz Simone Feix, executiva da área de comunicação da empresa. "Em 1976, deixamos de ser apenas fornecedores e criamos a área de varejo, para atender o consumidor."
Hoje, o varejo representa quase 50% do negócio. São 600 lojas no mundo, que vendem enfeites e bijuterias finas (que respondem por cerca de 70% das vendas). O grupo tem também outros braços menos conhecidos, como a divisão de óptica, que faz binóculos e telescópios; a Swareflex, que fabrica refletores usados na iluminação de estradas; e a Tyrolit, que faz ferramentas de lapidação e corte. Há ainda a fábrica de lustres e a área que faz iluminação de museus. Juntas, essas divisões representam 20% da receita total.
Seguindo o plano de aproximar-se do consumidor final, em 1995, a Swarovski construiu uma espécie de Disneylândia dos cristais: o Kristallwelten. Fica ao lado da fábrica, na pequena Wattens, na região montanhosa do Tirol. Recebe 5 mil pessoas por dia, que pagam US$ 8 para ver de perto curiosidades, como o menor cristal do mundo (de 0,87 milímetro), o maior (62 quilos), uma sala psicodélica que imita o interior de um cristal e reproduções de obras de Pablo Picasso, Joan Miró e Andy Warhol enfeitadas com cristais. Em 2005, 7 milhões de pessoas passaram pelo "mundo dos cristais".
Fonte: Valor Online
Há 110 anos, quando Daniel Swarovski criou uma máquina revolucionária de cortar cristais e produzir as pedrinhas brilhantes em escala industrial, o visionário austríaco dificilmente poderia imaginar a multiplicidade de usos do produto que foi batizado com seu sobrenome. Tudo o que se possa imaginar pode levar um swarovski e, claro, aumentar seu poder de venda. De carros a motos, passando por televisores, instrumentos musicais, toalhas de banho, chinelos, calcinhas, papéis de parede e peças de banheiros.
Embora os cristais possam encarecer bastante uma peça - uma arara recoberta de cristais é vendida a 3,8 mil euros e um porta-retrato com as pedras nas laterais sai por 222 euros- um singelo brinco pode ser comprado por 15 euros. No Brasil, por exemplo, as pedras avulsas para confecção de bijuterias são encontradas até mesmo na rua 25 de março, em São Paulo. E a estratégia se repete no resto do mundo.
Ao todo 28 pessoas da alta administração, seis deles no conselho, carregam o mais famoso sobrenome austríaco. Aproveitam o nobre cartão de visitas para fechar parcerias com grifes famosas e procuram colocar o cristal assinado, sempre, sob os holofotes.
Nadia Swarovski, de 32 anos, é a responsável por cobrir as estrelas de Hollywood - de preferência na cerimônia do Oscar - com seus produtos, seja nos vestidos, nos sapatos, nas bolsas ou no pescoço. Nas passarelas, estilistas como Gianne Versace ou o brasileiro Lino Villaventura, usam swarovski em suas criações.
E a concorrência já é uma pedra no caminho dessa fabricante de cristais. Apesar de ter 45% do mercado mundial, a empresa enfrenta produtores chineses, tchecos, coreanos e egípcios - cada vez mais ferozes. Não existe, contudo, uma outra marca forte. Sem investimentos em marketing, vendem produtos muito mais baratos.
Além de investir na marca, a família austríaca também se preocupa em lançar várias versões do cristal, como as opacas que parecem pérolas ou a última coleção, que mostra cristais lapidados de forma irregular. Ao todo, são mais de 120 mil modelos, entre cores, formatos, cortes e tamanhos.
E se o cristal sair de moda, o que acontece? Pode comprometer uma receita de 2,14 bilhões e um negócio que emprega mais de 17 mil funcionários. Na década de 70, a empresa mergulhou numa séria crise. "A moda mudou, a empresa ia mal e para sobreviver criou uma nova divisão", diz Simone Feix, executiva da área de comunicação da empresa. "Em 1976, deixamos de ser apenas fornecedores e criamos a área de varejo, para atender o consumidor."
Hoje, o varejo representa quase 50% do negócio. São 600 lojas no mundo, que vendem enfeites e bijuterias finas (que respondem por cerca de 70% das vendas). O grupo tem também outros braços menos conhecidos, como a divisão de óptica, que faz binóculos e telescópios; a Swareflex, que fabrica refletores usados na iluminação de estradas; e a Tyrolit, que faz ferramentas de lapidação e corte. Há ainda a fábrica de lustres e a área que faz iluminação de museus. Juntas, essas divisões representam 20% da receita total.
Seguindo o plano de aproximar-se do consumidor final, em 1995, a Swarovski construiu uma espécie de Disneylândia dos cristais: o Kristallwelten. Fica ao lado da fábrica, na pequena Wattens, na região montanhosa do Tirol. Recebe 5 mil pessoas por dia, que pagam US$ 8 para ver de perto curiosidades, como o menor cristal do mundo (de 0,87 milímetro), o maior (62 quilos), uma sala psicodélica que imita o interior de um cristal e reproduções de obras de Pablo Picasso, Joan Miró e Andy Warhol enfeitadas com cristais. Em 2005, 7 milhões de pessoas passaram pelo "mundo dos cristais".
Fonte: Valor Online
Indústria diversifica canais de venda
A menor rentabilidade de empresas como Credeal, Mundial, Xalingo e Tilibra diante do aumento do custo de matérias-primas está levando o setor industrial a limitar a diferenciação de preços para as redes varejistas de maior porte. Para reduzir a dependência de acordos com o varejo, a indústria busca novas opções de relação com o consumidor final, como as vendas eletrônicas, no caso da fabricante de móveis Irani, e a ampliação de seus canais de distribuição, priorizando o pequeno varejo, como é o caso da Muriel.
A Credeal Manufatura de Papéis tem uma política horizontal de vendas, que inclui descontos e uma maior flexibilização dos prazos para produtos com maior valor agregado. A média de descontos, entretanto, não supera os 5%. “Não há margem para descontos maiores”, explica Alcedir Soldá, diretor comercial da Credeal. A diferenciação de custos para os atacadistas ocorre pela própria estratégia adotada por estes. “Os atacadistas costumam fazer as compras no período entre junho e agosto, antes da Feira de Material Escolar, quando os preços estão em baixa”, diz.
A fabricante de brinquedos Xalingo atua com uma gama de 7 mil clientes ativos, o que envolve a venda para varejistas de grande e pequeno porte. As margens reduzidas fazem com que o espaço para desconto às empresas de grande porte seja pequeno. “Trabalhamos com desconto entre 5% e 10%. A margem menor acaba sendo compensada pelo volume de vendas”, afirma o diretor Flávio Hass. Ele explica que a empresa está sempre em busca de canais alternativos de venda. “Se tivéssemos apenas clientes de grande porte, seria muito mais difícil obter rentabilidade”, ressalta.
Para o presidente da Mundial, Michael Lenn Ceitlin, a consolidação do varejo fez o poder de barganha dos lojistas crescer. “A indústria está se defendendo como pode, buscando reduzir custos, aumentando a visibilidade nos pontos-de-venda e a qualidade dos produtos”, ressalta. Segundo o executivo, a busca pela qualidade está relacionada à diferenciação dos produtos com a finalidade de justificar a presença na loja. “A negociação de venda varia caso a caso, mas, no geral, não estamos conseguindo repassar o aumento dos custos”, observa.
Para não ficar suscetível às negociações com as grandes redes varejistas, a Tilibra mantém cerca de 20% de suas vendas aos distribuidores. O diretor comercial da empresa, Wagner Jacob, ressalta que cerca de 75% das vendas são diretas às papelarias, beneficiadas pelas margens decorrentes das vendas em quantidade. Mesmo mantendo uma relação sadia com os parceiros varejistas, a empresa não se submete a todos os acordos. “Há situações em que não conseguimos chegar a um consenso. Algumas redes querem colocar o preço no produto, mas quem deve fazê-lo é o fabricante”, afirma Jacob.
Manter um produto nas gôndolas dos grandes grupos é muito caro, afirma Paulo Boldarim, diretor presidente da Muriel, que fabrica produtos de higiene e beleza. “Hoje fabricamos 368 produtos e a nossa expectativa é fechar 2006 com faturamento de R$ 105 milhões”, ressalta, comparando o crescimento de aproximadamente 30% em relação a 2005. A empresa optou por negociar com distribuidores, farmácias, perfumarias e mercados de bairro após analisar os contratos com os grandes varejistas. Nas últimas negociações, conta Boldarim, um hipermercado pediu, além de verba de aniversário, um valor adicional para manter o produto na gôndola e também por código de barras, o que reduzia muito a margem de lucro.
Comércio eletrônico
Uma alternativa encontrada pela indústria para escapar da dura negociação com o grande varejo é ampliar as vendas diretas para os consumidores através da Internet. A Irani, que, entre outras atividades, fabrica móveis de madeira, efetua 100% de suas vendas ao mercado interno por intermédio da rede mundial de computadores. Até o ano passado, a fabricante comercializava seus móveis apenas para o exterior, mas a maior competitividade dos produtos asiáticos e a valorização do real obrigaram a empresa a ampliar o serviço e, desde o início deste ano, mantém um site no qual comercializa seus produtos. “A opção de o comércio eletrônico nos permite oferecer nosso produto entre 20% e 30% mais barato”, afirma a diretora da área de Móveis da Irani, Cristiana Jahn. Sem custos com representantes de venda, logística, campanhas, e menos suscetível à inadimplência, a empresa projeta que a participação das vendas eletrônicas na receita da divisão de móveis atingirá cerca de 30% do total até o final de 2007. Atualmente, essa participação está entre 7% e 8%.
Para ampliar suas vendas ao mercado interno, a empresa tem participado de feiras, mantém showrooms em Porto Alegre (RS) e Rio Negrinho (SC) e está em contato com arquitetos. “Mesmo com a expansão, nossa estratégia será mantida no comércio eletrônico já que, em alguns casos, você é praticamente obrigado a pagar para vender às grandes redes varejistas”, destaca Cristiana.
A participação das vendas eletrônicas na relação entre indústria e consumidores finais, apesar de ainda pequena, dá sinais de expansão, destaca o presidente da Associação Brasileira de e-Business, Richard Lowenthal. Segundo o levantamento da entidade, feito com 12 indústrias eletroeletrônicas, cerca de 3,5% do total de vendas feitas por essas empresas em 2005 foi resultado das vendas eletrônicas diretas da indústria para o consumidor final. “Grande parte dos produtos comercializados por via eletrônica ainda é composta por itens que não são vendidos nas redes varejistas. Mas acredito que ainda haverá um aumento significativo nos negócios diretos via Internet”, diz Lowenthal. Ele ressalta que essa estratégia de exclusividade evita desgastes na relação da indústria com o varejo.
De acordo com a entidade, as vendas eletrônicas — representadas principalmente pelas vendas da indústria a parceiros varejistas — responderam por 33,9% das transações da indústria no ano passado. “Acredito que cresceremos até 2010 a 2011, quando apresentaremos sinais de estagnação”, afirma Lowenthal, ressaltando que a estabilidade acontecerá porque a participação das vendas eletrônicas alcançará o patamar de 75% a 80% do total de transações do País.
Fonte: DCI
A Credeal Manufatura de Papéis tem uma política horizontal de vendas, que inclui descontos e uma maior flexibilização dos prazos para produtos com maior valor agregado. A média de descontos, entretanto, não supera os 5%. “Não há margem para descontos maiores”, explica Alcedir Soldá, diretor comercial da Credeal. A diferenciação de custos para os atacadistas ocorre pela própria estratégia adotada por estes. “Os atacadistas costumam fazer as compras no período entre junho e agosto, antes da Feira de Material Escolar, quando os preços estão em baixa”, diz.
A fabricante de brinquedos Xalingo atua com uma gama de 7 mil clientes ativos, o que envolve a venda para varejistas de grande e pequeno porte. As margens reduzidas fazem com que o espaço para desconto às empresas de grande porte seja pequeno. “Trabalhamos com desconto entre 5% e 10%. A margem menor acaba sendo compensada pelo volume de vendas”, afirma o diretor Flávio Hass. Ele explica que a empresa está sempre em busca de canais alternativos de venda. “Se tivéssemos apenas clientes de grande porte, seria muito mais difícil obter rentabilidade”, ressalta.
Para o presidente da Mundial, Michael Lenn Ceitlin, a consolidação do varejo fez o poder de barganha dos lojistas crescer. “A indústria está se defendendo como pode, buscando reduzir custos, aumentando a visibilidade nos pontos-de-venda e a qualidade dos produtos”, ressalta. Segundo o executivo, a busca pela qualidade está relacionada à diferenciação dos produtos com a finalidade de justificar a presença na loja. “A negociação de venda varia caso a caso, mas, no geral, não estamos conseguindo repassar o aumento dos custos”, observa.
Para não ficar suscetível às negociações com as grandes redes varejistas, a Tilibra mantém cerca de 20% de suas vendas aos distribuidores. O diretor comercial da empresa, Wagner Jacob, ressalta que cerca de 75% das vendas são diretas às papelarias, beneficiadas pelas margens decorrentes das vendas em quantidade. Mesmo mantendo uma relação sadia com os parceiros varejistas, a empresa não se submete a todos os acordos. “Há situações em que não conseguimos chegar a um consenso. Algumas redes querem colocar o preço no produto, mas quem deve fazê-lo é o fabricante”, afirma Jacob.
Manter um produto nas gôndolas dos grandes grupos é muito caro, afirma Paulo Boldarim, diretor presidente da Muriel, que fabrica produtos de higiene e beleza. “Hoje fabricamos 368 produtos e a nossa expectativa é fechar 2006 com faturamento de R$ 105 milhões”, ressalta, comparando o crescimento de aproximadamente 30% em relação a 2005. A empresa optou por negociar com distribuidores, farmácias, perfumarias e mercados de bairro após analisar os contratos com os grandes varejistas. Nas últimas negociações, conta Boldarim, um hipermercado pediu, além de verba de aniversário, um valor adicional para manter o produto na gôndola e também por código de barras, o que reduzia muito a margem de lucro.
Comércio eletrônico
Uma alternativa encontrada pela indústria para escapar da dura negociação com o grande varejo é ampliar as vendas diretas para os consumidores através da Internet. A Irani, que, entre outras atividades, fabrica móveis de madeira, efetua 100% de suas vendas ao mercado interno por intermédio da rede mundial de computadores. Até o ano passado, a fabricante comercializava seus móveis apenas para o exterior, mas a maior competitividade dos produtos asiáticos e a valorização do real obrigaram a empresa a ampliar o serviço e, desde o início deste ano, mantém um site no qual comercializa seus produtos. “A opção de o comércio eletrônico nos permite oferecer nosso produto entre 20% e 30% mais barato”, afirma a diretora da área de Móveis da Irani, Cristiana Jahn. Sem custos com representantes de venda, logística, campanhas, e menos suscetível à inadimplência, a empresa projeta que a participação das vendas eletrônicas na receita da divisão de móveis atingirá cerca de 30% do total até o final de 2007. Atualmente, essa participação está entre 7% e 8%.
Para ampliar suas vendas ao mercado interno, a empresa tem participado de feiras, mantém showrooms em Porto Alegre (RS) e Rio Negrinho (SC) e está em contato com arquitetos. “Mesmo com a expansão, nossa estratégia será mantida no comércio eletrônico já que, em alguns casos, você é praticamente obrigado a pagar para vender às grandes redes varejistas”, destaca Cristiana.
A participação das vendas eletrônicas na relação entre indústria e consumidores finais, apesar de ainda pequena, dá sinais de expansão, destaca o presidente da Associação Brasileira de e-Business, Richard Lowenthal. Segundo o levantamento da entidade, feito com 12 indústrias eletroeletrônicas, cerca de 3,5% do total de vendas feitas por essas empresas em 2005 foi resultado das vendas eletrônicas diretas da indústria para o consumidor final. “Grande parte dos produtos comercializados por via eletrônica ainda é composta por itens que não são vendidos nas redes varejistas. Mas acredito que ainda haverá um aumento significativo nos negócios diretos via Internet”, diz Lowenthal. Ele ressalta que essa estratégia de exclusividade evita desgastes na relação da indústria com o varejo.
De acordo com a entidade, as vendas eletrônicas — representadas principalmente pelas vendas da indústria a parceiros varejistas — responderam por 33,9% das transações da indústria no ano passado. “Acredito que cresceremos até 2010 a 2011, quando apresentaremos sinais de estagnação”, afirma Lowenthal, ressaltando que a estabilidade acontecerá porque a participação das vendas eletrônicas alcançará o patamar de 75% a 80% do total de transações do País.
Fonte: DCI
Este é o momento para produtos e serviços que oferecem bem-estar
A demanda por produtos, lojas, conceitos e marcas relacionados com bem-estar, cuidados pessoais e saúde se transforma na tendência maior no cenário de negócios.
A demanda por produtos diet e light cresceu 800% nos últimos dez anos. Dois terços dos lares norte-americanos já consomem produtos orgânicos. A demanda por esses produtos é 30% maior que oferta nos Estados Unidos, num mercado atualmente estimado em US$ 15 bilhões.
Lojas, spas, hotéis, restaurantes, hospitais, clínicas, academias, agências de viagens, pousadas e navios, todos estão revendo sua oferta de produtos, marcas e serviços, com foco no aumento de demanda e despesas com o trinômio mágico dos cuidados pessoais, saúde e bem-estar.
Recente estudo divulgado pelo Worldwatch Institute estima que existam 300 milhões de obesos no mundo, justificando essa preocupação. No âmbito local, pesquisa realizada pelo Hospital Albert Einstein de São Paulo com 4000 empresários mostrou que, entre os homens, 71% estavam acima do peso e, entre as mulheres, 26%.
A revisão dos conceitos ligados à alimentação cria uma nova indústria e redesenha a oferta existente.
Varejistas como a rede norte-americana Whole Foods, focada em produtos orgânicos e naturais, têm crescimento constante e muito acima da média de mercado e o aumento da demanda faz com que busquem novos fornecedores, inclusive no mercado brasileiro.
As principais redes de supermercados da Europa, Estados Unidos e também no Brasil têm ampliado não só a área de produtos orgânicos, como também a de cosméticos e cuidados pessoais.
Crescem as redes de lojas do segmento de cosméticos e beleza, com novas operações e marcas focando a crescente preocupação e as despesas dos consumidores, em especial das consumidoras.
Novas opções são apresentadas, estimulando o consumo de produtos e também criando novos espaços e especialidades.
Os próprios conceitos que envolvem tratamentos de beleza estão se alterando pela evolução das alternativas de dentro para fora, com o desenvolvimento da cosmecêutica, combinação de cosmética e aplicações terapêuticas, e a nutracêutica, integrando cosméticos e alimentos e criando produtos como o chocolate Borba, que auxilia no branqueamento da pele.
Nos varejistas mais sintonizados, a preocupação crescente dos consumidores cria novas oportunidades para produtos e serviços. A rede Nordstrom de lojas de departamentos de moda nos Estados Unidos está testando o negócio de spas dentro de suas lojas, tirando proveito do reconhecimento que tem da excelência de seus serviços e, ao mesmo tempo, cria alternativas para aumento das receitas na venda de produtos e tratamentos.
Todo esse desenvolvimento está centrado na busca do equilíbrio possível entre as demandas de um mercado mais competitivo, com mais tempo dedicado ao aperfeiçoamento pessoal e profissional e com maiores demandas envolvendo o desenvolvimento de habilidades e competências, desaguando numa equação que busca um novo ponto de equilíbrio através de atividades, alimentos, tratamentos, produtos e comportamento que resgatem a juventude, a beleza e o sentir-se bem.
Se olharmos à frente, e não precisa ser muito, se existe uma tendência irreversível, com potencial de crescimento e expansão muito maior do que o atualmente vivido, e com crescente volume de negócios em todo o mundo, essa é a do trinômio mágico da saúde, beleza e bem-estar.
Fonte: GS&MD
A demanda por produtos diet e light cresceu 800% nos últimos dez anos. Dois terços dos lares norte-americanos já consomem produtos orgânicos. A demanda por esses produtos é 30% maior que oferta nos Estados Unidos, num mercado atualmente estimado em US$ 15 bilhões.
Lojas, spas, hotéis, restaurantes, hospitais, clínicas, academias, agências de viagens, pousadas e navios, todos estão revendo sua oferta de produtos, marcas e serviços, com foco no aumento de demanda e despesas com o trinômio mágico dos cuidados pessoais, saúde e bem-estar.
Recente estudo divulgado pelo Worldwatch Institute estima que existam 300 milhões de obesos no mundo, justificando essa preocupação. No âmbito local, pesquisa realizada pelo Hospital Albert Einstein de São Paulo com 4000 empresários mostrou que, entre os homens, 71% estavam acima do peso e, entre as mulheres, 26%.
A revisão dos conceitos ligados à alimentação cria uma nova indústria e redesenha a oferta existente.
Varejistas como a rede norte-americana Whole Foods, focada em produtos orgânicos e naturais, têm crescimento constante e muito acima da média de mercado e o aumento da demanda faz com que busquem novos fornecedores, inclusive no mercado brasileiro.
As principais redes de supermercados da Europa, Estados Unidos e também no Brasil têm ampliado não só a área de produtos orgânicos, como também a de cosméticos e cuidados pessoais.
Crescem as redes de lojas do segmento de cosméticos e beleza, com novas operações e marcas focando a crescente preocupação e as despesas dos consumidores, em especial das consumidoras.
Novas opções são apresentadas, estimulando o consumo de produtos e também criando novos espaços e especialidades.
Os próprios conceitos que envolvem tratamentos de beleza estão se alterando pela evolução das alternativas de dentro para fora, com o desenvolvimento da cosmecêutica, combinação de cosmética e aplicações terapêuticas, e a nutracêutica, integrando cosméticos e alimentos e criando produtos como o chocolate Borba, que auxilia no branqueamento da pele.
Nos varejistas mais sintonizados, a preocupação crescente dos consumidores cria novas oportunidades para produtos e serviços. A rede Nordstrom de lojas de departamentos de moda nos Estados Unidos está testando o negócio de spas dentro de suas lojas, tirando proveito do reconhecimento que tem da excelência de seus serviços e, ao mesmo tempo, cria alternativas para aumento das receitas na venda de produtos e tratamentos.
Todo esse desenvolvimento está centrado na busca do equilíbrio possível entre as demandas de um mercado mais competitivo, com mais tempo dedicado ao aperfeiçoamento pessoal e profissional e com maiores demandas envolvendo o desenvolvimento de habilidades e competências, desaguando numa equação que busca um novo ponto de equilíbrio através de atividades, alimentos, tratamentos, produtos e comportamento que resgatem a juventude, a beleza e o sentir-se bem.
Se olharmos à frente, e não precisa ser muito, se existe uma tendência irreversível, com potencial de crescimento e expansão muito maior do que o atualmente vivido, e com crescente volume de negócios em todo o mundo, essa é a do trinômio mágico da saúde, beleza e bem-estar.
Fonte: GS&MD
13 outubro 2006
A Importância do Marketing Interno
Conheço grandes grupos empresariais de renome e mesmo empresas de médio porte que preocupam-se bastante bem com sua imagem externa e tem um incrível descuido na tarefa fundamental de cuidar da imagem interna ou de "vender a empresa para seus próprios funcionários", ou ainda no que hoje se chama de "marketing interno" ou mesmo simplesmente "Endomarketing".
É incrível como boa parcela dos funcionários de uma empresa desconhece totalmente os planos, projetos ou mesmo a realidade da própria empresa - onde ela está investindo, abrindo filiais, etc. - sentindo-se muitas vezes "traídos" por serem os últimos comunicados dos progressos e dos insucessos da empresa em que trabalham.
É preciso cuidar com extremo carinho e cuidado da comunicação interna.
Principalmente quando se trata de grupos empresariais de grande porte, a ausência de comunicação sistemática é altamente desmotivadora. Ficar sabendo das coisas pelos jornais ou pela boca de pessoas de fora da empresa, é algo que nenhum funcionário perdoa à sua empresa. E não bastam só os famosos boletins ou jornais empresariais que poucos lêem e para os quais ninguém manda notícias relevantes. É preciso um trabalho sério de "marketing interno" que deve ter os mesmos cuidados ou até maiores do que as ações de marketing externo. Assim, reuniões, murais, comunicados, jornais, vídeos, exposições, seminários, etc., vem sendo hoje utilizados com grande preocupação como instrumentos de comunicação interna com o objetivo de realmente "conquistar o cliente interno - o funcionário - para a empresa".
Seus funcionários sabem dos planos e projetos da empresa? Eles participam? Opinam? Como ficam sabendo? Formal ou Informalmente? Qual foi a última vez que você fez um seminário, reunião geral, etc. onde todos os seus funcionários graduados, principalmente gerentes, tiveram a oportunidade de ouvir dos seus companheiros e dizer a eles o que estão fazendo, como e por quê?
Sem conhecimento não há integração. Sem integração não haverá qualidade.
Sem qualidade não haverá sucesso. Cuide com muito cuidado da comunicação interna de sua empresa. Faça um bom marketing interno. Faça com que todos conheçam, de fato, o que é, o que quer e para onde vai a empresa para a qual trabalham.
_____
Luís A. Marins Filho
É incrível como boa parcela dos funcionários de uma empresa desconhece totalmente os planos, projetos ou mesmo a realidade da própria empresa - onde ela está investindo, abrindo filiais, etc. - sentindo-se muitas vezes "traídos" por serem os últimos comunicados dos progressos e dos insucessos da empresa em que trabalham.
É preciso cuidar com extremo carinho e cuidado da comunicação interna.
Principalmente quando se trata de grupos empresariais de grande porte, a ausência de comunicação sistemática é altamente desmotivadora. Ficar sabendo das coisas pelos jornais ou pela boca de pessoas de fora da empresa, é algo que nenhum funcionário perdoa à sua empresa. E não bastam só os famosos boletins ou jornais empresariais que poucos lêem e para os quais ninguém manda notícias relevantes. É preciso um trabalho sério de "marketing interno" que deve ter os mesmos cuidados ou até maiores do que as ações de marketing externo. Assim, reuniões, murais, comunicados, jornais, vídeos, exposições, seminários, etc., vem sendo hoje utilizados com grande preocupação como instrumentos de comunicação interna com o objetivo de realmente "conquistar o cliente interno - o funcionário - para a empresa".
Seus funcionários sabem dos planos e projetos da empresa? Eles participam? Opinam? Como ficam sabendo? Formal ou Informalmente? Qual foi a última vez que você fez um seminário, reunião geral, etc. onde todos os seus funcionários graduados, principalmente gerentes, tiveram a oportunidade de ouvir dos seus companheiros e dizer a eles o que estão fazendo, como e por quê?
Sem conhecimento não há integração. Sem integração não haverá qualidade.
Sem qualidade não haverá sucesso. Cuide com muito cuidado da comunicação interna de sua empresa. Faça um bom marketing interno. Faça com que todos conheçam, de fato, o que é, o que quer e para onde vai a empresa para a qual trabalham.
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Luís A. Marins Filho
A dinâmica global e a necessidade de mudanças
A China tem representado um desafio para muitas indústrias do Brasil, incluindo de móveis, calçados, têxteis e até de automóveis.
A manifestação dos operários têxteis, que já lamentam 240.000 empregos perdidos e diáriamente assistem ao fechamento de mais empresas, é sintomática. A novidade é que, até a indústria de automóveis, um dos ícones da economia e berço do sindicalismo radical, se vê acuada e assustada. Não faltam vozes na mídia de que, no máximo dentro de cinco anos, a China vai aproveitar a porteira aberta e inundar o país com carros das montadoras internacionais, fabricados na China, bem mais baratos.
A greve dos metalúrgicos da Volkswagen mostrou claramente que o rei está nu. A Volkswagen está obrigada a fechar uma fábrica obsoleta e improdutiva para ter condições de competir. A fábrica de São Bernardo produz 33 carros por funcionário. A Toyota nos EUA produz 74 carros por funcionário. O que o governo pode fazer neste caso? Nada e nem lhe compete fazer nada. O problema da obsolescência e de pouca competitividade é problema empresarial.
Esta acomodação ou desprezo da realidade não é privilégio dos empresários brasileiros. Na década dos anos 80 os empresários americanos davam risada sobre o empenho dos japoneses em produzir carros, TV's, câmeras, copiadoras, etc.. Onde estão hoje os produtos americanos? No esquecimento. Os mais jovens não sabem mencionar sequer uma marca do rádio, TV ou câmera americana. Tirando a Ford e General Motors, quantas marcas sobreviveram? E estas duas vivem numa crise permanente. Até a poderosa IBM vendeu sua divisão de PC's aos chineses.
O que podemos apreender disso tudo? Primeiro fato: a economia global é uma realidade e não adianta tergiversar ou fugir do assunto. A realidade está aqui e as estatísticas comprovam a perda do mercado exportador.
Segundo fato: a obsolescência das nossas indústrias é fato notório. Não me refiro ao equipamento. Temos máquinas moderníssimas. O que está obsoleto é a tecnologia e o gerenciamento. O desperdício sob qualquer ponto de vista dentro das nossas indústrias é catastrófico. Enquanto não havia comparação com produtos mais baratos os clientes pagavam. Mas, no momento em que alguém vai oferecer o mesmo produto com preço sensivelmente mais baixo (e ainda tendo lucro) é fácil deduzir o que acontecerá.
O problema de desperdícios, de obsolescência e, principalmente, da acomodação está presente nas indústrias brasileiras. As pessoas não percebem que o que faziam vida inteira pode ser feito de maneira diferente, mais eficaz, menos dispendiosa e mais lucrativa. Olham em torno e vêem que todos fazem a mesma coisa e do mesmo jeito e acham-se protegidas e que não há necessidade de mudar, já que todos fazem o mesmo.
No mundo dinâmico de hoje a acomodação é igual a uma sentença de morte. O tempo perdido para se adaptar e prosseguir em um novo rumo nunca mais voltará.
Baseado em artigo de Zdenek Pracuch
A manifestação dos operários têxteis, que já lamentam 240.000 empregos perdidos e diáriamente assistem ao fechamento de mais empresas, é sintomática. A novidade é que, até a indústria de automóveis, um dos ícones da economia e berço do sindicalismo radical, se vê acuada e assustada. Não faltam vozes na mídia de que, no máximo dentro de cinco anos, a China vai aproveitar a porteira aberta e inundar o país com carros das montadoras internacionais, fabricados na China, bem mais baratos.
A greve dos metalúrgicos da Volkswagen mostrou claramente que o rei está nu. A Volkswagen está obrigada a fechar uma fábrica obsoleta e improdutiva para ter condições de competir. A fábrica de São Bernardo produz 33 carros por funcionário. A Toyota nos EUA produz 74 carros por funcionário. O que o governo pode fazer neste caso? Nada e nem lhe compete fazer nada. O problema da obsolescência e de pouca competitividade é problema empresarial.
Esta acomodação ou desprezo da realidade não é privilégio dos empresários brasileiros. Na década dos anos 80 os empresários americanos davam risada sobre o empenho dos japoneses em produzir carros, TV's, câmeras, copiadoras, etc.. Onde estão hoje os produtos americanos? No esquecimento. Os mais jovens não sabem mencionar sequer uma marca do rádio, TV ou câmera americana. Tirando a Ford e General Motors, quantas marcas sobreviveram? E estas duas vivem numa crise permanente. Até a poderosa IBM vendeu sua divisão de PC's aos chineses.
O que podemos apreender disso tudo? Primeiro fato: a economia global é uma realidade e não adianta tergiversar ou fugir do assunto. A realidade está aqui e as estatísticas comprovam a perda do mercado exportador.
Segundo fato: a obsolescência das nossas indústrias é fato notório. Não me refiro ao equipamento. Temos máquinas moderníssimas. O que está obsoleto é a tecnologia e o gerenciamento. O desperdício sob qualquer ponto de vista dentro das nossas indústrias é catastrófico. Enquanto não havia comparação com produtos mais baratos os clientes pagavam. Mas, no momento em que alguém vai oferecer o mesmo produto com preço sensivelmente mais baixo (e ainda tendo lucro) é fácil deduzir o que acontecerá.
O problema de desperdícios, de obsolescência e, principalmente, da acomodação está presente nas indústrias brasileiras. As pessoas não percebem que o que faziam vida inteira pode ser feito de maneira diferente, mais eficaz, menos dispendiosa e mais lucrativa. Olham em torno e vêem que todos fazem a mesma coisa e do mesmo jeito e acham-se protegidas e que não há necessidade de mudar, já que todos fazem o mesmo.
No mundo dinâmico de hoje a acomodação é igual a uma sentença de morte. O tempo perdido para se adaptar e prosseguir em um novo rumo nunca mais voltará.
Baseado em artigo de Zdenek Pracuch
10 outubro 2006
Google compra YouTube
O YouTube, serviço que se tornou um fenômeno de popularidade na distribuição de vídeos pela internet, foi comprado pelo Google por 1,65 bilhão de dólares.
O Google pretende lucrar com o site, através de seus acordos de publicidade já estabelecidos. Diariamente, 100 milhões de vídeos são assistidos nas páginas do YouTube, segundo a própria companhia. Em comunicado, o Google informa que o YouTube vai operar como uma unidade independente e vai manter sua marca.
O Google pretende lucrar com o site, através de seus acordos de publicidade já estabelecidos. Diariamente, 100 milhões de vídeos são assistidos nas páginas do YouTube, segundo a própria companhia. Em comunicado, o Google informa que o YouTube vai operar como uma unidade independente e vai manter sua marca.
06 outubro 2006
Fim do outdoor na cidade de São Paulo
Toda a propaganda nas ruas de São Paulo, incluindo outdoors, painéis luminosos e cartazes, será proibida a partir de 1º de janeiro por causa de uma lei aprovada em setembro na Câmara Municipal. Estará proibida também a publicidade em aeronaves (como dirigíveis e faixas em aviões).
A Prefeitura de São Paulo deixará de arrecadar aproximadamente R$ 19 milhões por ano com a extinção da propaganda nas ruas. O valor é referente às taxas e impostos que deixarão de ser pagos pelas empresas do setor.
O Sepex (Sindicato das Empresas de Publicidade Exterior de São Paulo) prevê que cerca 20 mil pessoas fiquem sem trabalho por causa do projeto de lei aprovado pela Câmara Municipal de São Paulo, que impede a instalação de outdoors e painéis eletrônicos na cidade.
Vereadores, publicitários e anunciantes disseram temer que o projeto de Kassab abra caminho para um monopólio no setor de mídia exterior em São Paulo. Isso ocorreria porque será aberta até 2007 a licitação que entregará à iniciativa privada a exploração da publicidade no mobiliário urbano, como pontos de ônibus, painéis publicitários, bancas de jornais, placas identificadoras de locais, quiosques, etc. Como, de acordo com o projeto do prefeito Gilberto Kassab, toda a mídia exterior estaria extinta, uma só empresa poderia, em tese, vencer a licitação e impor um monopólio no setor. O mobiliário urbano será a única opção de mídia exterior para os publicitários e anunciantes.
O prefeito pretende enterrar os fios e cabos aéreos --eletricidade, telefonia etc.-- que cortam a cidade. Para ele, esse é a segunda etapa de combate à poluição visual em São Paulo.
A Prefeitura de São Paulo deixará de arrecadar aproximadamente R$ 19 milhões por ano com a extinção da propaganda nas ruas. O valor é referente às taxas e impostos que deixarão de ser pagos pelas empresas do setor.
O Sepex (Sindicato das Empresas de Publicidade Exterior de São Paulo) prevê que cerca 20 mil pessoas fiquem sem trabalho por causa do projeto de lei aprovado pela Câmara Municipal de São Paulo, que impede a instalação de outdoors e painéis eletrônicos na cidade.
Vereadores, publicitários e anunciantes disseram temer que o projeto de Kassab abra caminho para um monopólio no setor de mídia exterior em São Paulo. Isso ocorreria porque será aberta até 2007 a licitação que entregará à iniciativa privada a exploração da publicidade no mobiliário urbano, como pontos de ônibus, painéis publicitários, bancas de jornais, placas identificadoras de locais, quiosques, etc. Como, de acordo com o projeto do prefeito Gilberto Kassab, toda a mídia exterior estaria extinta, uma só empresa poderia, em tese, vencer a licitação e impor um monopólio no setor. O mobiliário urbano será a única opção de mídia exterior para os publicitários e anunciantes.
O prefeito pretende enterrar os fios e cabos aéreos --eletricidade, telefonia etc.-- que cortam a cidade. Para ele, esse é a segunda etapa de combate à poluição visual em São Paulo.
Novas tecnologias afetam negócio de publicidade na TV
Os DVRs (Digital Vídeo Recorders) já estão disponíveis no Brasil, oferecidos pelas operadoras de TV por assinatura. Com eles é possível gravar a programação que se deseja e vê-la depois, quando e na seqüência que se deseja. Um estudo recente nos Estados Unidos diz que num futuro próximo 80% da televisão não será assistida ao vivo, mas gravada por esses aparelhos e vista depois. Um pesadelo para os publicitários, que vêm cada vez mais no merchandising dentro dos programas a última forma de manter a comunicação das marcas com seus consumidores.
Depois dessa incipiente mudança no quando e como ver TV, que ainda nem emplacou direito por aqui, já começa a mudar também o "onde". Surgiu no exterior um aparelho que capta o sinal digital que sai do DVR, ou seja, a sua programação já gravada, e a coloca na sua rede local, portanto em outros computadores da sua casa, na internet, no seu celular ou PDA que se conecte à rede. A programação selecionada e gravada pode ser vista no celular, sem nenhum custo extra, a não ser o tempo de comunicação. É claro que para ser viável é necessário um celular de última geração que transmita dados em maior velocidade.
Custo da brincadeira? Esse aparelho custa cerca de US$ 250, com mais US$ 200 de um DVR. Pelo uso do celular nos Estados Unidos, a operadora local cobra US$ 20 pela comunicação de dados e mais US$ 10 para o sinal da TV, fixos, por mês, sem limites. Sem o equipamento, trata-se de um custo de R$ 70 por mês, mais ou menos.
Outra iniciativa interessante é a de não usar o DVR, mas o computador pessoal para capturar o sinal da TV por assinatura e jogá-lo na rede. É necessário uma placa de vídeo que capture o sinal da TV. A escolha e gravação da programação desejada pode ser feita com um software como o MythTV, que é de uso público e elimina automaticamente os comerciais.
O cenário que depreende é mais ou menos o seguinte: de um único ponto de TV digital na sua casa, você escolhe a programação que quer ver, sem os comerciais, e pode assisti-la na hora que quiser e onde quiser. Seja na rua, pelo seu celular, seja do seu computador portátil em viagem ou de outro ponto na sua casa pela rede local. Tudo isso por um custo inicial de US$ 200 a US$ 500 e de aproximadamente R$ 70 por mês, se quiser usar o celular, ou um custo marginal se quiser usar só o seu computador portátil e a internet.
No Brasil discute-se a regulamentação da transmissão de sinal de TV pelas operadoras de telefonia, mas parece que o mundo e a tecnologia não vão esperar o governo brasileiro. Alguns modelos de negócio vão mudar bem antes disso. As TVs por assinatura têm uma parte de sua receita baseada na venda de pontos de acesso e algumas redes ganham com a venda internacional de sua programação (que virtualmente acaba). E os publicitários e gerentes de marca vão enfrentar o desafio anárquico da TV diferida e sem comerciais.
(Marcio Feres)
Depois dessa incipiente mudança no quando e como ver TV, que ainda nem emplacou direito por aqui, já começa a mudar também o "onde". Surgiu no exterior um aparelho que capta o sinal digital que sai do DVR, ou seja, a sua programação já gravada, e a coloca na sua rede local, portanto em outros computadores da sua casa, na internet, no seu celular ou PDA que se conecte à rede. A programação selecionada e gravada pode ser vista no celular, sem nenhum custo extra, a não ser o tempo de comunicação. É claro que para ser viável é necessário um celular de última geração que transmita dados em maior velocidade.
Custo da brincadeira? Esse aparelho custa cerca de US$ 250, com mais US$ 200 de um DVR. Pelo uso do celular nos Estados Unidos, a operadora local cobra US$ 20 pela comunicação de dados e mais US$ 10 para o sinal da TV, fixos, por mês, sem limites. Sem o equipamento, trata-se de um custo de R$ 70 por mês, mais ou menos.
Outra iniciativa interessante é a de não usar o DVR, mas o computador pessoal para capturar o sinal da TV por assinatura e jogá-lo na rede. É necessário uma placa de vídeo que capture o sinal da TV. A escolha e gravação da programação desejada pode ser feita com um software como o MythTV, que é de uso público e elimina automaticamente os comerciais.
O cenário que depreende é mais ou menos o seguinte: de um único ponto de TV digital na sua casa, você escolhe a programação que quer ver, sem os comerciais, e pode assisti-la na hora que quiser e onde quiser. Seja na rua, pelo seu celular, seja do seu computador portátil em viagem ou de outro ponto na sua casa pela rede local. Tudo isso por um custo inicial de US$ 200 a US$ 500 e de aproximadamente R$ 70 por mês, se quiser usar o celular, ou um custo marginal se quiser usar só o seu computador portátil e a internet.
No Brasil discute-se a regulamentação da transmissão de sinal de TV pelas operadoras de telefonia, mas parece que o mundo e a tecnologia não vão esperar o governo brasileiro. Alguns modelos de negócio vão mudar bem antes disso. As TVs por assinatura têm uma parte de sua receita baseada na venda de pontos de acesso e algumas redes ganham com a venda internacional de sua programação (que virtualmente acaba). E os publicitários e gerentes de marca vão enfrentar o desafio anárquico da TV diferida e sem comerciais.
(Marcio Feres)
01 outubro 2006
Empresas acordam para os consumidores de 50 a 65 anos
Pesquisas revelam que público nessa faixa etária tem poder de compra superior ao do resto da população.
Não há nada mais desconfortável para um cinqüentão de bem com a vida do que chegar ao restaurante e se dar conta de que esqueceu os óculos de leitura. O garçom terá de explicar o cardápio inteiro. As letrinhas que compõem os menus são quase sempre ininteligíveis.
E isso apesar de a população com mais de 50 anos ser público cativo entre os habituais consumidores de jantares fora de casa. Estudo recém-preparado pela agência de publicidade Talent mostra que essa faixa freqüenta 52% mais restaurantes por lazer do que a média da população.
Mas, além dessa situação frugal, não se desenvolvem produtos e serviços para esse grupo de consumidores. Em particular para uma parcela específica que se alarga em volume, em importância econômica, e também em vitalidade graças aos ganhos da medicina. Uma turma que se situa exatamente entre os 50 e 65 anos.
No Brasil, eles já somam 8,2 milhões apenas nas classes A e B. Ou seja, os que têm condições de viver com qualidade de vida e dispõem de recursos financeiros para tal. “Há toda um geração nessa faixa que teve tempo para projetar suas aposentadorias na previdência privada”, pondera Paulo Stephan, diretor da Talent, responsável pelo estudo elaborado para entender melhor esse consumidor maduro.
O recorte dos 50/65 anos no conjunto da população acima dos 50 poderia se definir como uma espécie de pré-terceira idade. Só que há em torno dessa denominação um caráter pejorativo.
A terceira idade é vista na mídia e na publicidade como o espaço dos cidadãos que gastam suas tardes nos bingos e seus finais de semana nas matinês ao som de boleros.“Prefiro terceiro tempo”, brinca o publicitário Ruy Lindenberg, vice-presidente de criação da Leo Burnett. “É aquele momento da partida em que os jogadores podem até estar exaustos depois do jogo disputado, mas fazem bonito em campo em defesa de suas posições.”
Ricardo José Ferreira, do alto dos seus 64 anos, é um bom exemplo desse novo cidadão de meia-idade. Engenheiro por formação e executivo por carreira, com passagens pela direção de empresas como a antiga Telesp e a Método Engenharia, Ferreira - ou Neto, como é chamado por amigos - aposentou-se da rotina dos negócios, mas descobriu outras formas de prazer: virou pianista por amor à música.
O projeto atual é tocar na noite e estuda a sério para isso. Tanto que já fez apresentações em alguns bares e cafés paulistanos. “Na minha atividade anterior, a saída do dia-a-dia de trabalho é bastante abrupta e provoca um sentimento de ‘despertencimento’, ao contrário, por exemplo, de outras atividades, como as dos profissionais liberais, que podem lentamente migrar para atividades mais prazerosas”, observa.
O médico pediatra e presidente da Associação Brasileira de Sommeliers, Arthur Azevedo, endossa a teoria de Ferreira. Aos poucos, a presença no consultório vem cedendo lugar aos prazeres do vinho. Um tema no qual se aprofunda há mais de dez anos. Aliás, Azevedo, de 55 anos, conta que entre a platéia mais assídua dos cursos e das degustações patrocinados na associação estão médicos, engenheiros, advogados, arquitetos e administradores de empresas. “Muitos acabam se tornando professores por puro deleite, já que são profissionais estabilizados nas suas carreiras e com tempo disponível para se dedicar a atividades que lhes dêem gratificação.”
BALA NA AGULHA
O estudo da Talent que cruzou dados de diferentes fontes indica que os cinqüentões desse começo de século, pelas afinidades de consumo e perspectivas de futuro detectadas, têm bala na agulha para gastar.
Entre os pesquisados, 51% viajam três vezes por ano com permanência de dez dias fora de casa. Uma prática possível pelo fato de 33% trabalharem por conta própria, ante 19% do conjunto da população.
Os 31,7 milhões de pessoas acima de 50 anos respondem por 11% das compras feitas com cartão de crédito, movimentando R$ 13,6 bilhões por ano. O valor médio das transações com cartões de crédito no ano passado, apenas entre os sessentões, girou em torno de R$ 103, contra R$ 79 das pessoas abaixo dessa faixa etária. Um time e tanto de consumidores que mereceria melhor atenção das empresas e também das mensagens publicitárias.
Fonte: Marili Ribeiro - O Estado de S. Paulo
Não há nada mais desconfortável para um cinqüentão de bem com a vida do que chegar ao restaurante e se dar conta de que esqueceu os óculos de leitura. O garçom terá de explicar o cardápio inteiro. As letrinhas que compõem os menus são quase sempre ininteligíveis.
E isso apesar de a população com mais de 50 anos ser público cativo entre os habituais consumidores de jantares fora de casa. Estudo recém-preparado pela agência de publicidade Talent mostra que essa faixa freqüenta 52% mais restaurantes por lazer do que a média da população.
Mas, além dessa situação frugal, não se desenvolvem produtos e serviços para esse grupo de consumidores. Em particular para uma parcela específica que se alarga em volume, em importância econômica, e também em vitalidade graças aos ganhos da medicina. Uma turma que se situa exatamente entre os 50 e 65 anos.
No Brasil, eles já somam 8,2 milhões apenas nas classes A e B. Ou seja, os que têm condições de viver com qualidade de vida e dispõem de recursos financeiros para tal. “Há toda um geração nessa faixa que teve tempo para projetar suas aposentadorias na previdência privada”, pondera Paulo Stephan, diretor da Talent, responsável pelo estudo elaborado para entender melhor esse consumidor maduro.
O recorte dos 50/65 anos no conjunto da população acima dos 50 poderia se definir como uma espécie de pré-terceira idade. Só que há em torno dessa denominação um caráter pejorativo.
A terceira idade é vista na mídia e na publicidade como o espaço dos cidadãos que gastam suas tardes nos bingos e seus finais de semana nas matinês ao som de boleros.“Prefiro terceiro tempo”, brinca o publicitário Ruy Lindenberg, vice-presidente de criação da Leo Burnett. “É aquele momento da partida em que os jogadores podem até estar exaustos depois do jogo disputado, mas fazem bonito em campo em defesa de suas posições.”
Ricardo José Ferreira, do alto dos seus 64 anos, é um bom exemplo desse novo cidadão de meia-idade. Engenheiro por formação e executivo por carreira, com passagens pela direção de empresas como a antiga Telesp e a Método Engenharia, Ferreira - ou Neto, como é chamado por amigos - aposentou-se da rotina dos negócios, mas descobriu outras formas de prazer: virou pianista por amor à música.
O projeto atual é tocar na noite e estuda a sério para isso. Tanto que já fez apresentações em alguns bares e cafés paulistanos. “Na minha atividade anterior, a saída do dia-a-dia de trabalho é bastante abrupta e provoca um sentimento de ‘despertencimento’, ao contrário, por exemplo, de outras atividades, como as dos profissionais liberais, que podem lentamente migrar para atividades mais prazerosas”, observa.
O médico pediatra e presidente da Associação Brasileira de Sommeliers, Arthur Azevedo, endossa a teoria de Ferreira. Aos poucos, a presença no consultório vem cedendo lugar aos prazeres do vinho. Um tema no qual se aprofunda há mais de dez anos. Aliás, Azevedo, de 55 anos, conta que entre a platéia mais assídua dos cursos e das degustações patrocinados na associação estão médicos, engenheiros, advogados, arquitetos e administradores de empresas. “Muitos acabam se tornando professores por puro deleite, já que são profissionais estabilizados nas suas carreiras e com tempo disponível para se dedicar a atividades que lhes dêem gratificação.”
BALA NA AGULHA
O estudo da Talent que cruzou dados de diferentes fontes indica que os cinqüentões desse começo de século, pelas afinidades de consumo e perspectivas de futuro detectadas, têm bala na agulha para gastar.
Entre os pesquisados, 51% viajam três vezes por ano com permanência de dez dias fora de casa. Uma prática possível pelo fato de 33% trabalharem por conta própria, ante 19% do conjunto da população.
Os 31,7 milhões de pessoas acima de 50 anos respondem por 11% das compras feitas com cartão de crédito, movimentando R$ 13,6 bilhões por ano. O valor médio das transações com cartões de crédito no ano passado, apenas entre os sessentões, girou em torno de R$ 103, contra R$ 79 das pessoas abaixo dessa faixa etária. Um time e tanto de consumidores que mereceria melhor atenção das empresas e também das mensagens publicitárias.
Fonte: Marili Ribeiro - O Estado de S. Paulo
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