A notícia abaixo reforça a idéia de que é fundamental que as empresas se preocupem com seus consumidores a longo prazo, conscientizando-os de eventuais problemas do excesso de consumo de seu produto e dando-lhes opções. Isto vale não só para empresas de cigarros ou bebidas alcoólicas, mas também de refrigerantes, balas, alimentos gordurosos ou ricos em carboidratos, etc.
Segue a notícia:
Em um golpe para a indústria do tabaco, um juiz federal americano concedeu status de "ação coletiva" a dezenas de milhões de fumantes de cigarros "light", decisão que abre caminho para um pedido de indenização de US$ 200 bilhões contra os fabricantes de cigarros.
O juiz distrital Jack Weinstein tomou a decisão, referente a uma ação de 2004 que alega que as empresas Philip Morris, R.J. Reynolds Tobacco Co., Lorillard Tobacco Co. e outras fraudaram os consumidores, e reagiram às questões de saúde pública levantadas pelo hábito de fumar com uma campanha de mentiras, criada para preservar lucros.
O coletivo representado na ação inclui qualquer um que tenha comprado cigarro com a palavra "light" ou "lights" no rótulo, desde que esse tipo de produto chegou ao mercado, a partir dos anos 70. O julgamento da ação está previsto para 22 de janeiro de 2007.
A decisão derrubou as ações das empresas de cigarro. Defendendo o status coletivo da ação, o advogado que representa os fumantes Michael D. Hausfeld, disse que os fabricantes usaram uma estratégia de marketing para promover cigarros light como uma alternativa de baixo risco aos cigarros comuns, embora tivessem acesso a estudos mostrando que os riscos eram iguais.
"Eles sabiam que estavam vendendo morte", disse o advogado. Hausfeld disse ao juiz que uma análise de especialistas concluiu que 90% dos fumantes que poderiam integrar o coletivo compraram cigarros light por questões de saúde, e não por gosto ou outros fatores.
Outro estudo mostra que os fumantes, se soubessem a verdade sobre os riscos de saúde, teriam esperado descontos no preço do maço comprado. Essa expectativa é a base do pedido de indenização.
Advogados de defesa argumentam que a ação judicial é baseada em dados errados e não deveria ganhar o status de ação coletiva. também disseram que, sem interrogar cada fumante, seria impossível determinar os motivos de cada um para comprara cigarros.
30 setembro 2006
Mídia online aproveita convergência digital de aparelhos
A Microsoft anunciará durante o evento Advertising Week 2006 o lançamento do Microsoft Digital Advertising Solutions. O anúncio combina todo o conjunto de produtos e serviços de publicidade da companhia numa oferta unificada para anunciantes. As soluções são projetadas para conectar anunciantes a seus públicos-alvo através de dispositivos como PCs, videogames Xbox, celulares com acesso à web e PDAs.
Segundo Joane Bradford, vice-presidente corporativa de vendas e marketing global e Chief Media Revenue Officer da Microsoft, a novidade é uma resposta a um dos grandes desafios para os anunciantes. ''Conforme os consumidores de hoje em dia passam mais e mais tempo online através de vários dispositivos, os anunciantes começam a descobrir que não podem mais alcançar toda sua audiência anunciando numa única mídia'', afirmou.
Com o lançamento, os anunciantes poderão chegar a mais de 465 milhões de consumidores todos os meses através da rede do MSN, e muitos outros pelo Windows Live, Xbox Live e Office Online. O portfólio de publicidade da companhia estende seu alcance a alguns de seus lançamentos recentes, como o Live Search e o Live Local Search, através de redes de relacionamento como o Facebook, e a aquisição da Massive Inc., empresa especializada em anúncios in-game.
Segundo Joane Bradford, vice-presidente corporativa de vendas e marketing global e Chief Media Revenue Officer da Microsoft, a novidade é uma resposta a um dos grandes desafios para os anunciantes. ''Conforme os consumidores de hoje em dia passam mais e mais tempo online através de vários dispositivos, os anunciantes começam a descobrir que não podem mais alcançar toda sua audiência anunciando numa única mídia'', afirmou.
Com o lançamento, os anunciantes poderão chegar a mais de 465 milhões de consumidores todos os meses através da rede do MSN, e muitos outros pelo Windows Live, Xbox Live e Office Online. O portfólio de publicidade da companhia estende seu alcance a alguns de seus lançamentos recentes, como o Live Search e o Live Local Search, através de redes de relacionamento como o Facebook, e a aquisição da Massive Inc., empresa especializada em anúncios in-game.
28 setembro 2006
Marcas de tênis estão cada vez mais fashion
Após as gigantes, Umbro e Diadora investem em linha casual para ampliar seus negócios. O mercado de artigos esportivos assiste a uma diversificação de marcas no disputado universo fashion, antes concentrado nas mãos das gigantes como Nike, Puma e Adidas. Umbro e Diadora, por exemplo, planejam ampliar a participação de suas linhas de moda casual em seus faturamentos do próximo ano. A italiana Diadora lançou sua coleção Heritage, em estilo retrô, no primeiro semestre deste ano e refez as contas para cima: os negócios envolvendo a linha, hoje responsáveis por 22% da receita, ajudarão a marca a crescer 25% em 2006. Para o ano que vem, a previsão inicial é de que os produtos da Heritage atinjam a parcela de 30% do faturamento.
"O mercado está mais diversificado. Não é mais como quatro anos atrás", afirma o diretor de marketing da Puma, José Couto. Há quatro anos, aliás, a marca que tem um felino como símbolo retornou ao País, com foco justamente no universo fashion. "Não é uma transformação fácil. A Puma (mundial) levou dez anos para alcançar o estágio atual", diz o executivo, ao acrescentar que a previsão para este ano é de aumento de 20% nas vendas em solo brasileiro. "Embora seja pequeno se comparado com Estados Unidos e Europa, o mercado nacional tem potencial de crescimento", comenta José Couto.
"Há uma intersecção entre moda e esporte, com marcas esportivas atuando no mundo fashion e vice-versa", avalia o gerente-geral da Umbro no Brasil, Paulo César Verardi. Atualmente, a Umbro comercializa no País a linha casual Black Leopards, representa 10% do faturamento da marca inglesa no País. "A Umbro mantém seu foco em produtos de performance para futebol. Entretanto, existe um direcionamento internacional de trabalhar com itens inspirados no esporte, porém com apelo fashion", diz Verardi. Alinhada a essa estratégia, a marca lançará no Brasil no começo de 2007 a coleção U by Umbro, criada pelo estilista britânico Philip Treacy e à venda atualmente em cinco países da Europa.. A Umbro, aliás, já havia trabalhado com o designer Kim Jones. A expectativa é de que a chegada da coleção U by Umbro puxe em cinco pontos percentuais a participação do segmento casual na receita da marca no próximo ano. Para 2006, a projeção de faturamento aponta para R$ 100 milhões, uma alta de 20% em comparação com o ano passado. "O futebol é fashion. David Beckham, por exemplo, é formador de opinião em relação à moda", acredita o diretor da Umbro.
A Diadora, por sua vez, já havia feito uma primeira incursão no universo fashion em 2001. "Esse nicho não estava consolidado e a marca sozinha não tinha força para uma nova tendência", informa o diretor de marketing da Diadora, Luis Maia. O executivo afirma que a estratégia voltou à tona com a chegada de um presidente mundial da marca, no ano passado.
A linha Heritage começou a ser vendida no início deste ano e registrou crescimento superior a 100%, segundo Maia. "O preço médio é o dobro, com produtos feitos com materiais diferenciados. Hoje, a coleção corresponde a 22% do faturamento da Diadora", diz o executivo. Somente em tênis são 50 modelos, vendidos em 1,5 mil pontos-de-venda no País. "O tênis, assim como o jeans, se transformará em um item de glamour", avalia o diretor da Diadora. Para Maia, no caso de moda casual o preço não é tão decisivo na hora da compra. "São consumidores adquirem de 4 a 6 pares de tênis por ano", afirma o executivo. Além dos calçados, a coleção retrô da marca italiana também inclui confecção. Esta linha, aliás, foi inspiradas nos estádios de futebol do mundo, por conta do mundial de 2006.
"O mercado está mais diversificado. Não é mais como quatro anos atrás", afirma o diretor de marketing da Puma, José Couto. Há quatro anos, aliás, a marca que tem um felino como símbolo retornou ao País, com foco justamente no universo fashion. "Não é uma transformação fácil. A Puma (mundial) levou dez anos para alcançar o estágio atual", diz o executivo, ao acrescentar que a previsão para este ano é de aumento de 20% nas vendas em solo brasileiro. "Embora seja pequeno se comparado com Estados Unidos e Europa, o mercado nacional tem potencial de crescimento", comenta José Couto.
"Há uma intersecção entre moda e esporte, com marcas esportivas atuando no mundo fashion e vice-versa", avalia o gerente-geral da Umbro no Brasil, Paulo César Verardi. Atualmente, a Umbro comercializa no País a linha casual Black Leopards, representa 10% do faturamento da marca inglesa no País. "A Umbro mantém seu foco em produtos de performance para futebol. Entretanto, existe um direcionamento internacional de trabalhar com itens inspirados no esporte, porém com apelo fashion", diz Verardi. Alinhada a essa estratégia, a marca lançará no Brasil no começo de 2007 a coleção U by Umbro, criada pelo estilista britânico Philip Treacy e à venda atualmente em cinco países da Europa.. A Umbro, aliás, já havia trabalhado com o designer Kim Jones. A expectativa é de que a chegada da coleção U by Umbro puxe em cinco pontos percentuais a participação do segmento casual na receita da marca no próximo ano. Para 2006, a projeção de faturamento aponta para R$ 100 milhões, uma alta de 20% em comparação com o ano passado. "O futebol é fashion. David Beckham, por exemplo, é formador de opinião em relação à moda", acredita o diretor da Umbro.
A Diadora, por sua vez, já havia feito uma primeira incursão no universo fashion em 2001. "Esse nicho não estava consolidado e a marca sozinha não tinha força para uma nova tendência", informa o diretor de marketing da Diadora, Luis Maia. O executivo afirma que a estratégia voltou à tona com a chegada de um presidente mundial da marca, no ano passado.
A linha Heritage começou a ser vendida no início deste ano e registrou crescimento superior a 100%, segundo Maia. "O preço médio é o dobro, com produtos feitos com materiais diferenciados. Hoje, a coleção corresponde a 22% do faturamento da Diadora", diz o executivo. Somente em tênis são 50 modelos, vendidos em 1,5 mil pontos-de-venda no País. "O tênis, assim como o jeans, se transformará em um item de glamour", avalia o diretor da Diadora. Para Maia, no caso de moda casual o preço não é tão decisivo na hora da compra. "São consumidores adquirem de 4 a 6 pares de tênis por ano", afirma o executivo. Além dos calçados, a coleção retrô da marca italiana também inclui confecção. Esta linha, aliás, foi inspiradas nos estádios de futebol do mundo, por conta do mundial de 2006.
27 setembro 2006
Mudança de marca pode resultar em aumento de participação
Eliminar uma marca famosa e substituí-la por outra pode ser uma tarefa difícil, porém o resultado pode ser positivo. A Unilever, por exemplo, nos últimos anos, aumentou seus esforços para reduzir seu portfólio de marcas. Elas eram 1,6 mil em 2001 e hoje são 400. No Brasil, a empresa tem cerca de 50. Foi esse processo que acabou com Campeiro, marca de sabão em pó substituída por Surf. A operação foi realizada entre 2002 e 2004 e consumiu R$ 2 milhões. A extinção da marca foi considerada um sucesso. De acordo com a empresa, Surf detém em torno de 15% do mercado de sabões em pó baratos, enquanto Campeiro tinha só 1%.
19 setembro 2006
O império do luxo
Adquirir, fundir, concentrar: essa é a regra dos conglomerados de grifes de luxo, os produtores de sonhos e lucros igualmente fabulosos. E entre eles ninguém faz isso com mais brilho do que o grupo das quatro letrinhas que valem ouro: LVMH
O perfil da cliente brasileira é bem conhecido na central parisiense da Louis Vuitton: ela cobra imediatamente as novidades lançadas na França, prefere as bolsas grandes e gosta que o monograma famoso esteja bem à vista. Os sapatos de saltos bem altos têm mais saída e as malas são importantíssimas. "É obrigatório ter mala da marca, principalmente se for celebridade", diz o diretor de marketing para a América Latina, o argentino Ricardo Reyes. Espalhada por 52 países, mas com administração cuidadosamente centralizada, a Louis Vuitton conhece a fundo as preferências das clientes de suas 340 lojas, de São Paulo a Xangai, de Hong Kong a Moscou. A grife francesa de malas e bolsas é o modelo por excelência da internacionalização do mercado de produtos de luxo. Nave-mãe do maior grupo mundial do setor, o LVMH, a Louis Vuitton é também o exemplo mais reluzente do sucesso da concentração de várias grifes sob o mesmo comando financeiro. Com um faturamento de 12,6 bilhões de euros em 2004, as cinqüenta marcas que compõem o grupo LVMH geraram um lucro líquido de 1 bilhão de euros – 40% mais do que no ano anterior.
A reunião de marcas-fetiche num mesmo conglomerado é uma fórmula relativamente recente no mundo da moda e do luxo. Os três maiores grupos, LVMH, Pinault-Printemps Redoute (PPR) e Richemont, foram montados há menos de vinte anos. Bernard Arnault, dono e mentor do LVMH, foi o precursor da idéia de fazer do luxo um pólo de atração para o dinheiro caprichoso do mercado financeiro. Sua aparição no cenário da moda transformou o setor de produtos de luxo, até então formado por maisons ainda ligadas ao modo tradicional de produção, fruto de herança familiar, aperfeiçoada por gerações, ou da obra original de um criador genial. O objetivo tornou-se a criação de produtos de excelente qualidade, em grande quantidade, acessíveis ao que seria uma classe média alta em escala global, mas suficientemente raros para conservar a aura de exclusividade e o preço elevado. "Os investidores querem rentabilidade alta e durável. E o luxo, com a idéia embutida de perenidade e seu elevado valor de venda, oferece tudo isso", analisa Pascal Morand, economista e diretor do Instituto Francês de Moda. A essa realidade objetiva corresponderam o que Morand chama de "homens com ambição e perfil para colocar a receita em prática".
Dois franceses encarnam à perfeição esse perfil: o já mencionado Bernard Arnault, do LVMH, e François Pinault, dono do grupo PPR. Ambos são audaciosos, realizadores e, como exigem as boas sagas empresariais, inimigos mortais desde que se engalfinharam pela conquista da marca italiana Gucci. O terceiro concorrente no topo desse mercado é o grupo Richemont, que substitui o charme de um capitão de empresa no comando da operação pela competência anônima de uma equipe profissional baseada na Suíça. As três holdings seguem a tática de não colocar todos os ovos numa única cesta – mesmo sendo uma cesta de ouro e pedras preciosas. O LVMH é o mais focado no negócio do luxo: compreende fabricantes de roupas, perfumes, jóias, relógios e bolsas, e também produtores de vinho e lojas de departamento diferenciadas, como Le Bon Marché e Samaritaine. O grupo Richemont é proprietário da Cartier e da Montblanc, mas sua participação acionária na fabricante de cigarros British American Tobacco rende mais do que as dezoito reputadas grifes sob seu controle. No PPR, pouco mais de 10% do faturamento vem das dez marcas de luxo reunidas no chamado Gucci Group. O grosso sai de redes gigantes como Fnac, Printemps e Conforama.
Foi sem glamour nem estardalhaço que Bernard Arnault entrou no mundo da moda em 1984, ao comprar uma empresa têxtil em dificuldades. A Christian Dior, em banho-maria desde a morte do costureiro-fundador, em 1957, fazia parte do pacote. Três anos depois, Louis Vuitton e a vinícola Moët-Hennessy decidiram se fundir. Mesmo com participação pequena no novo grupo, Arnault invocou os xamãs da reestruturação financeira e conseguiu o comando. Ao longo dos anos 90, lançou-se numa campanha de aquisição sistemática de empresas de nome já consolidado (e finanças nem tanto), com o objetivo de penetrar em vários setores sem os eventuais custos e riscos de criar uma nova grife. Apenas entre 1999 e 2000, amealhou mais de vinte marcas conhecidas. Agressivo e exigente, casado com uma pianista – ele próprio arrisca umas notas no Steinway –, tornou-se o símbolo global do mercado. "As aquisições constantes permitiram ao LVMH atingir a envergadura de número 1 do luxo. Mas depois de 2000, com o luxo em crise, a estratégia mudou e algumas empresas foram vendidas. O objetivo agora é obter alta rentabilidade explorando ao máximo as marcas mais fortes", analisa a professora Nathalie Chappe, especialista em estratégias econômicas.
A entrada em cena das grandes holdings coincide com a internacionalização do mercado do luxo. "É difícil dizer quem é o ovo e quem é a galinha, mas o fato é que hoje a moda está de tal forma globalizada que só as marcas que têm o apoio financeiro dos grandes grupos sobrevivem em grande escala", explica o consultor de moda Jean-Jacques Picart. A foto de ícones da moda como Iman ou Naomi Campbell (que também é garota-propaganda), com bolsinhas maravilhosas penduradas no braço, aparece ao mesmo tempo em revistas do Japão e do México. As bolsas precisam estar disponíveis em várias partes do mundo, ao mesmo tempo, sob o risco de perder mercado, embora deixar um gostinho de espera acirre o fetiche – no Brasil, por exemplo, há atualmente uma fila pelo modelo Denim, a bolsa de jeans lançada em outubro e cobiçadíssima pela clientela. Uma grife de escala mundial custa caro. Com a internacionalização, os custos de comunicação explodiram e hoje chegam a representar entre 5% e 10% do faturamento. "É uma porcentagem similar à de empresas como a Procter & Gamble, que trabalham com produtos de consumo em massa. As maisons que não têm um apoio financeiro estão desarmadas num cenário assim", compara o economista Pascal Morand. Para controlarem melhor a imagem da marca e a qualidade dos produtos, as grandes grifes reduziram os contratos de licenciamento e centralizaram a fabricação de seus produtos, além de optar cada vez mais pela venda em lojas próprias. A racionalização de custos compensa – mas, até chegar lá, tome injeções de dinheiro.
Nesse ramo, todo investimento tem objetivo definido: alimentar incessantemente a imagem glamourosa da marca. É isso que vai fazer com que alguém pague 300 reais numa camiseta que, em tese, pode ser comprada a 30 – ou 3 – em outro lugar. Ou que uma bolsa como o novo e recordista modelo com pedras semipreciosas da Louis Vuitton chegue a custar o equivalente a 76 720 reais – o preço de um pequeno apartamento em São Paulo. A Louis Vuitton trabalha com uma margem de lucro de mais de 45% – e mesmo assim consegue aumentar seus preços. No ano passado, para compensar a diferença cambial entre o dólar e o euro, os artigos com o prestigioso monograma LV tiveram dois aumentos de 5% nos Estados Unidos. E continuaram vendendo. A diversificação de produtos abrigados sob o guarda-chuva da marca-âncora é outro mantra. Centenária no ramo de bolsas, malas e artigos de couro, a Louis Vuitton agora tem também roupas, sapatos, jóias e relógios. Grifes originalmente de roupas hoje obtêm mais da metade do faturamento do ramo de acessórios e de perfumes.
Apesar dos sobressaltos da economia mundial, o império de Arnault sobrevive e se expande. Seu patrimônio pessoal é de 17 bilhões de dólares, a segunda maior fortuna da França. Christian Dior, a grife favorita, explodiu com a chacoalhada que representou, em 1996, a escolha – por Arnault – do inglês John Galliano (veja reportagem). Há quinze anos, a Louis Vuitton tem crescimento anual de dois dígitos. Embora algumas marcas como Donna Karan, Fendi e Givenchy continuem deficitárias, Emilio Pucci, a grife italiana ressuscitada por ele, quadruplicou seu tamanho desde que foi adquirida pelo grupo, e Marc Jacobs, o queridinho das americanas modernas, tem tido taxas de crescimento anual de 20%. "Quando começou, Arnault não conhecia nada da moda", conta o consultor Picart, que tem o manda-chuva do LVMH como cliente. "Mesmo hoje nunca está presente no estúdio de criação. Mas ele pode se gabar de ter mudado o sentido da moda. Ele nos ensinou que não se deve pensar em sucesso de uma coleção, e sim no sucesso de uma proposta comercial de longo prazo." Ou seja, introduziu uma premissa básica do mundo dos negócios no universo dos vendedores de sonhos.
Veja – Edição especial Mulher – maio 2005
O perfil da cliente brasileira é bem conhecido na central parisiense da Louis Vuitton: ela cobra imediatamente as novidades lançadas na França, prefere as bolsas grandes e gosta que o monograma famoso esteja bem à vista. Os sapatos de saltos bem altos têm mais saída e as malas são importantíssimas. "É obrigatório ter mala da marca, principalmente se for celebridade", diz o diretor de marketing para a América Latina, o argentino Ricardo Reyes. Espalhada por 52 países, mas com administração cuidadosamente centralizada, a Louis Vuitton conhece a fundo as preferências das clientes de suas 340 lojas, de São Paulo a Xangai, de Hong Kong a Moscou. A grife francesa de malas e bolsas é o modelo por excelência da internacionalização do mercado de produtos de luxo. Nave-mãe do maior grupo mundial do setor, o LVMH, a Louis Vuitton é também o exemplo mais reluzente do sucesso da concentração de várias grifes sob o mesmo comando financeiro. Com um faturamento de 12,6 bilhões de euros em 2004, as cinqüenta marcas que compõem o grupo LVMH geraram um lucro líquido de 1 bilhão de euros – 40% mais do que no ano anterior.
A reunião de marcas-fetiche num mesmo conglomerado é uma fórmula relativamente recente no mundo da moda e do luxo. Os três maiores grupos, LVMH, Pinault-Printemps Redoute (PPR) e Richemont, foram montados há menos de vinte anos. Bernard Arnault, dono e mentor do LVMH, foi o precursor da idéia de fazer do luxo um pólo de atração para o dinheiro caprichoso do mercado financeiro. Sua aparição no cenário da moda transformou o setor de produtos de luxo, até então formado por maisons ainda ligadas ao modo tradicional de produção, fruto de herança familiar, aperfeiçoada por gerações, ou da obra original de um criador genial. O objetivo tornou-se a criação de produtos de excelente qualidade, em grande quantidade, acessíveis ao que seria uma classe média alta em escala global, mas suficientemente raros para conservar a aura de exclusividade e o preço elevado. "Os investidores querem rentabilidade alta e durável. E o luxo, com a idéia embutida de perenidade e seu elevado valor de venda, oferece tudo isso", analisa Pascal Morand, economista e diretor do Instituto Francês de Moda. A essa realidade objetiva corresponderam o que Morand chama de "homens com ambição e perfil para colocar a receita em prática".
Dois franceses encarnam à perfeição esse perfil: o já mencionado Bernard Arnault, do LVMH, e François Pinault, dono do grupo PPR. Ambos são audaciosos, realizadores e, como exigem as boas sagas empresariais, inimigos mortais desde que se engalfinharam pela conquista da marca italiana Gucci. O terceiro concorrente no topo desse mercado é o grupo Richemont, que substitui o charme de um capitão de empresa no comando da operação pela competência anônima de uma equipe profissional baseada na Suíça. As três holdings seguem a tática de não colocar todos os ovos numa única cesta – mesmo sendo uma cesta de ouro e pedras preciosas. O LVMH é o mais focado no negócio do luxo: compreende fabricantes de roupas, perfumes, jóias, relógios e bolsas, e também produtores de vinho e lojas de departamento diferenciadas, como Le Bon Marché e Samaritaine. O grupo Richemont é proprietário da Cartier e da Montblanc, mas sua participação acionária na fabricante de cigarros British American Tobacco rende mais do que as dezoito reputadas grifes sob seu controle. No PPR, pouco mais de 10% do faturamento vem das dez marcas de luxo reunidas no chamado Gucci Group. O grosso sai de redes gigantes como Fnac, Printemps e Conforama.
Foi sem glamour nem estardalhaço que Bernard Arnault entrou no mundo da moda em 1984, ao comprar uma empresa têxtil em dificuldades. A Christian Dior, em banho-maria desde a morte do costureiro-fundador, em 1957, fazia parte do pacote. Três anos depois, Louis Vuitton e a vinícola Moët-Hennessy decidiram se fundir. Mesmo com participação pequena no novo grupo, Arnault invocou os xamãs da reestruturação financeira e conseguiu o comando. Ao longo dos anos 90, lançou-se numa campanha de aquisição sistemática de empresas de nome já consolidado (e finanças nem tanto), com o objetivo de penetrar em vários setores sem os eventuais custos e riscos de criar uma nova grife. Apenas entre 1999 e 2000, amealhou mais de vinte marcas conhecidas. Agressivo e exigente, casado com uma pianista – ele próprio arrisca umas notas no Steinway –, tornou-se o símbolo global do mercado. "As aquisições constantes permitiram ao LVMH atingir a envergadura de número 1 do luxo. Mas depois de 2000, com o luxo em crise, a estratégia mudou e algumas empresas foram vendidas. O objetivo agora é obter alta rentabilidade explorando ao máximo as marcas mais fortes", analisa a professora Nathalie Chappe, especialista em estratégias econômicas.
A entrada em cena das grandes holdings coincide com a internacionalização do mercado do luxo. "É difícil dizer quem é o ovo e quem é a galinha, mas o fato é que hoje a moda está de tal forma globalizada que só as marcas que têm o apoio financeiro dos grandes grupos sobrevivem em grande escala", explica o consultor de moda Jean-Jacques Picart. A foto de ícones da moda como Iman ou Naomi Campbell (que também é garota-propaganda), com bolsinhas maravilhosas penduradas no braço, aparece ao mesmo tempo em revistas do Japão e do México. As bolsas precisam estar disponíveis em várias partes do mundo, ao mesmo tempo, sob o risco de perder mercado, embora deixar um gostinho de espera acirre o fetiche – no Brasil, por exemplo, há atualmente uma fila pelo modelo Denim, a bolsa de jeans lançada em outubro e cobiçadíssima pela clientela. Uma grife de escala mundial custa caro. Com a internacionalização, os custos de comunicação explodiram e hoje chegam a representar entre 5% e 10% do faturamento. "É uma porcentagem similar à de empresas como a Procter & Gamble, que trabalham com produtos de consumo em massa. As maisons que não têm um apoio financeiro estão desarmadas num cenário assim", compara o economista Pascal Morand. Para controlarem melhor a imagem da marca e a qualidade dos produtos, as grandes grifes reduziram os contratos de licenciamento e centralizaram a fabricação de seus produtos, além de optar cada vez mais pela venda em lojas próprias. A racionalização de custos compensa – mas, até chegar lá, tome injeções de dinheiro.
Nesse ramo, todo investimento tem objetivo definido: alimentar incessantemente a imagem glamourosa da marca. É isso que vai fazer com que alguém pague 300 reais numa camiseta que, em tese, pode ser comprada a 30 – ou 3 – em outro lugar. Ou que uma bolsa como o novo e recordista modelo com pedras semipreciosas da Louis Vuitton chegue a custar o equivalente a 76 720 reais – o preço de um pequeno apartamento em São Paulo. A Louis Vuitton trabalha com uma margem de lucro de mais de 45% – e mesmo assim consegue aumentar seus preços. No ano passado, para compensar a diferença cambial entre o dólar e o euro, os artigos com o prestigioso monograma LV tiveram dois aumentos de 5% nos Estados Unidos. E continuaram vendendo. A diversificação de produtos abrigados sob o guarda-chuva da marca-âncora é outro mantra. Centenária no ramo de bolsas, malas e artigos de couro, a Louis Vuitton agora tem também roupas, sapatos, jóias e relógios. Grifes originalmente de roupas hoje obtêm mais da metade do faturamento do ramo de acessórios e de perfumes.
Apesar dos sobressaltos da economia mundial, o império de Arnault sobrevive e se expande. Seu patrimônio pessoal é de 17 bilhões de dólares, a segunda maior fortuna da França. Christian Dior, a grife favorita, explodiu com a chacoalhada que representou, em 1996, a escolha – por Arnault – do inglês John Galliano (veja reportagem). Há quinze anos, a Louis Vuitton tem crescimento anual de dois dígitos. Embora algumas marcas como Donna Karan, Fendi e Givenchy continuem deficitárias, Emilio Pucci, a grife italiana ressuscitada por ele, quadruplicou seu tamanho desde que foi adquirida pelo grupo, e Marc Jacobs, o queridinho das americanas modernas, tem tido taxas de crescimento anual de 20%. "Quando começou, Arnault não conhecia nada da moda", conta o consultor Picart, que tem o manda-chuva do LVMH como cliente. "Mesmo hoje nunca está presente no estúdio de criação. Mas ele pode se gabar de ter mudado o sentido da moda. Ele nos ensinou que não se deve pensar em sucesso de uma coleção, e sim no sucesso de uma proposta comercial de longo prazo." Ou seja, introduziu uma premissa básica do mundo dos negócios no universo dos vendedores de sonhos.
Veja – Edição especial Mulher – maio 2005
Fabricantes de móveis criam marcas paralelas
Com dificuldades para obter boas margens de lucro nas grandes redes de lojas como as Casas Bahia, Ponto Frio e Magazine Luisa, responsáveis por mais de 55% das vendas de móveis no país, algumas empresas da indústria moveleira estão desenvolvendo novas marcas com lojas exclusivas para ampliar sua rentabilidade.
O objetivo é conquistar uma clientela de maior poder aquisitivo, que sofre menos com as oscilações da economia do que a classe média. Este ano, as vendas do setor caíram 9%, puxadas pela classe C, enquanto o setor A e B se mantiveram estáveis, de acordo com a Abimóvel, entidade do setor. A Carraro e a Rudnick, antigas fornecedoras de móveis populares para as grandes redes, criaram novas marcas para vender móveis planejados sem abalar seu negócio principal.
A Rudnick, de Santa Catarina, abriu sua primeira loja Vogue em Florianópolis (SC) no mês de julho e vai inaugurar a segunda unidade em Curitiba (PR) este mês. Até o fim do ano, planeja abrir uma unidade em São Paulo. "O plano de expansão prevê a abertura de 70 lojas e investimentos de R$ 4,8 milhões por ano até 2011", afirma o diretor geral da Vogue, Álvaro Lahm. A empresa fabrica móveis para cozinhas, dormitórios, salas de estar, banheiros e lavanderias.
Segundo ele, a primeira tentativa de abrir lojas próprias começou em 2002, com o nome Rudnick, enquanto as redes varejistas eram atendidas com uma nova marca, chamada Alpes. No entanto, a iniciativa não deu certo porque as lojas eram voltadas para a classe média e concorriam com as varejistas, que oferecem melhores vantagens de pagamento. "O consumo aumentou mas a oferta cresceu muito em relação a dez anos atrás", explica.
Até 2004, a empresa chegou a abrir 38 lojas Rudnick em todo o país - o equivalente a 30% das vendas da empresa - , das quais restaram hoje apenas 22. A solução foi partir para outro público consumidor, que está disposto a pagar mais caro por móveis planejados e com design mais elaborado.
Assim, a marca Rudnick voltou a abastecer o mercado multimarcas no ano passado e a Vogue ganhou espaço com lojas exclusivas. "Levamos 18 meses para decidir por uma linha voltada para a classe A, que tem um consumo mais estável", explica. A marca Vogue, que pertencia a um fornecedor de placas de aglomerados e MDF no Paraná, pertence à Rudnick há dez anos, mas só agora foi recuperada. O objetivo da companhia é que a Vogue represente 33% dos seus negócios até 2008.
A gaúcha Carraro, que seguiu o mesmo caminho da Rudnick, obtém 30% das vendas internas com a linha Criare, de móveis planejados para dormitórios e salas de jantar. A marca foi lançada há três anos e conta com uma rede de 80 lojas. "Até o final do ano serão 100 lojas e em 2007 pretendemos abrir mais 50", conta o diretor presidente Ademar De Gasperi.
Segundo ele, a marca tem uma fábrica própria, no mesmo terreno da unidade da Carraro, em Bento Gonçalves (RS). Ao todo, são 676 funcionários, sendo que 80 trabalham na Criare. A equipe deve ganhar um incremento de 10% no ano que vem devido ao aumento do número de lojas. "As vendas da Criare cresceram 30% no primeiro semestre", afirma. Em março, a fábrica receberá três novas máquinas italianas para acabamentos, encomendadas este ano após investimentos de R$ 800 mil.
No entanto, a queda das exportações para os Estados Unidos anularam o crescimento obtido com o lançamento da Criare. As vendas para o país, que de janeiro a junho de 2005 representaram US$ 8 milhões, caíram para US$ 200 mil no mesmo período deste ano, segundo o executivo.
Uma das pioneiras na estratégia de crescer entre os consumidores de maior poder aquisitivo foi a gaúcha Todeschini. A marca, que era vendida em lojas multimarcas, passou a ter apenas produtos sofisticados e lojas exclusivas. Para cobrir a lacuna deixada na área de móveis mais baratos, a companhia criou a Italínea, marca independente responsável apenas pelos produtos populares. Três anos após o início desta transição, a Todeschini representa 66% dos negócios da companhia.
Fonte: Valor
O objetivo é conquistar uma clientela de maior poder aquisitivo, que sofre menos com as oscilações da economia do que a classe média. Este ano, as vendas do setor caíram 9%, puxadas pela classe C, enquanto o setor A e B se mantiveram estáveis, de acordo com a Abimóvel, entidade do setor. A Carraro e a Rudnick, antigas fornecedoras de móveis populares para as grandes redes, criaram novas marcas para vender móveis planejados sem abalar seu negócio principal.
A Rudnick, de Santa Catarina, abriu sua primeira loja Vogue em Florianópolis (SC) no mês de julho e vai inaugurar a segunda unidade em Curitiba (PR) este mês. Até o fim do ano, planeja abrir uma unidade em São Paulo. "O plano de expansão prevê a abertura de 70 lojas e investimentos de R$ 4,8 milhões por ano até 2011", afirma o diretor geral da Vogue, Álvaro Lahm. A empresa fabrica móveis para cozinhas, dormitórios, salas de estar, banheiros e lavanderias.
Segundo ele, a primeira tentativa de abrir lojas próprias começou em 2002, com o nome Rudnick, enquanto as redes varejistas eram atendidas com uma nova marca, chamada Alpes. No entanto, a iniciativa não deu certo porque as lojas eram voltadas para a classe média e concorriam com as varejistas, que oferecem melhores vantagens de pagamento. "O consumo aumentou mas a oferta cresceu muito em relação a dez anos atrás", explica.
Até 2004, a empresa chegou a abrir 38 lojas Rudnick em todo o país - o equivalente a 30% das vendas da empresa - , das quais restaram hoje apenas 22. A solução foi partir para outro público consumidor, que está disposto a pagar mais caro por móveis planejados e com design mais elaborado.
Assim, a marca Rudnick voltou a abastecer o mercado multimarcas no ano passado e a Vogue ganhou espaço com lojas exclusivas. "Levamos 18 meses para decidir por uma linha voltada para a classe A, que tem um consumo mais estável", explica. A marca Vogue, que pertencia a um fornecedor de placas de aglomerados e MDF no Paraná, pertence à Rudnick há dez anos, mas só agora foi recuperada. O objetivo da companhia é que a Vogue represente 33% dos seus negócios até 2008.
A gaúcha Carraro, que seguiu o mesmo caminho da Rudnick, obtém 30% das vendas internas com a linha Criare, de móveis planejados para dormitórios e salas de jantar. A marca foi lançada há três anos e conta com uma rede de 80 lojas. "Até o final do ano serão 100 lojas e em 2007 pretendemos abrir mais 50", conta o diretor presidente Ademar De Gasperi.
Segundo ele, a marca tem uma fábrica própria, no mesmo terreno da unidade da Carraro, em Bento Gonçalves (RS). Ao todo, são 676 funcionários, sendo que 80 trabalham na Criare. A equipe deve ganhar um incremento de 10% no ano que vem devido ao aumento do número de lojas. "As vendas da Criare cresceram 30% no primeiro semestre", afirma. Em março, a fábrica receberá três novas máquinas italianas para acabamentos, encomendadas este ano após investimentos de R$ 800 mil.
No entanto, a queda das exportações para os Estados Unidos anularam o crescimento obtido com o lançamento da Criare. As vendas para o país, que de janeiro a junho de 2005 representaram US$ 8 milhões, caíram para US$ 200 mil no mesmo período deste ano, segundo o executivo.
Uma das pioneiras na estratégia de crescer entre os consumidores de maior poder aquisitivo foi a gaúcha Todeschini. A marca, que era vendida em lojas multimarcas, passou a ter apenas produtos sofisticados e lojas exclusivas. Para cobrir a lacuna deixada na área de móveis mais baratos, a companhia criou a Italínea, marca independente responsável apenas pelos produtos populares. Três anos após o início desta transição, a Todeschini representa 66% dos negócios da companhia.
Fonte: Valor
02 setembro 2006
A estratégia de Madonna
(Arnaldo Rabelo)
Em seu livro Contemporary Strategy Analysis, o prof. Robert Grant, da Georgetown University, usa inusitadamente a carreira de Madonna para ilustrar o conceito de Estratégia.
Seu argumento é que o sucesso de Madonna, assim como de várias empresas, claramente não se deveu aos seus recursos espetaculares. Apesar de contar com grande vitalidade, inteligência e energia, Madonna nunca foi uma excelente vocalista, compositora, atriz ou dançarina. Também não podemos atribuir seu sucesso à sorte ou a uma excepcional beleza. Mais importante que a sorte foi sua habilidade em reconhecer as oportunidades quando elas apareceram e ter a clareza de propósitos e flexibilidade para explorá-las.
O ingrediente chave na história de sucesso de Madonna foi uma estratégia solidamente formulada e bem implementada. Durante as mais de duas décadas em que Madonna foi uma superstar, sua estratégia tomou forma com dedicação, senso de oportunidade, reinvenção periódica da imagem e lançamentos de produtos, além de uma presença bem coordenada em vários mercados.
A história de Madonna é peculiar. Em 1978, com 19 anos, Madonna Louise Veronica Ciccone desembarcou em Nova York com 35 dólares no bolso. Depois de batalhar por cinco anos, finalmente conseguiu um contrato com uma gravadora. O seu primeiro disco vendeu 10 milhões de cópias no mundo inteiro e o segundo vendeu 12 milhões de cópias. Até 1990, Madonna fez mais seis discos, três turnês mundiais e cinco papéis no cinema, estabelecendo-se como uma das maiores estrelas mundiais do entretenimento.
Todas as suas atividades tinham um objetivo muito claro: a busca do status de uma superstar. Madonna sempre trabalhou para estabelecer, manter e renovar seu apelo ao público. Para isso, contou com o talento de muitas outras pessoas: escritores, músicos, coreógrafos e designers. Muitos de seus relacionamentos serviram como degraus em sua carreira. Sua imagem foi reinventada continuamente, sempre usou o sex appeal de diferentes formas e andou entre o tênuo limite entre o chocante e o inaceitável. Nos últimos anos, tem se dedicado também a desenvolver os talentos de outros através de sua empresa Maverick, uma joint venture com a Time Warner.
Para atingir o estrelato, foi fundamental para Madonna ter:
- objetivos simples, consistentes e de longo prazo;
- compreensão aprofundada do ambiente competitivo;
- uma avaliação objetiva de seus recursos, explorando suas potencialidades e protegendo pontos fracos;
- uma implementação efetiva
Entre as diferentes definições para estratégia, há alguns pontos em comum. Estratégia diz respeito a escolha. As principais escolhas dizem respeito a dois pontos:
- Onde competir?
- Como competir?
Mais do que ter uma plano, deve-se ter princípios e diretrizes que permitam que todas as decisões sejam tomadas com consistência durante um longo tempo.
Em seu livro Contemporary Strategy Analysis, o prof. Robert Grant, da Georgetown University, usa inusitadamente a carreira de Madonna para ilustrar o conceito de Estratégia.
Seu argumento é que o sucesso de Madonna, assim como de várias empresas, claramente não se deveu aos seus recursos espetaculares. Apesar de contar com grande vitalidade, inteligência e energia, Madonna nunca foi uma excelente vocalista, compositora, atriz ou dançarina. Também não podemos atribuir seu sucesso à sorte ou a uma excepcional beleza. Mais importante que a sorte foi sua habilidade em reconhecer as oportunidades quando elas apareceram e ter a clareza de propósitos e flexibilidade para explorá-las.
O ingrediente chave na história de sucesso de Madonna foi uma estratégia solidamente formulada e bem implementada. Durante as mais de duas décadas em que Madonna foi uma superstar, sua estratégia tomou forma com dedicação, senso de oportunidade, reinvenção periódica da imagem e lançamentos de produtos, além de uma presença bem coordenada em vários mercados.
A história de Madonna é peculiar. Em 1978, com 19 anos, Madonna Louise Veronica Ciccone desembarcou em Nova York com 35 dólares no bolso. Depois de batalhar por cinco anos, finalmente conseguiu um contrato com uma gravadora. O seu primeiro disco vendeu 10 milhões de cópias no mundo inteiro e o segundo vendeu 12 milhões de cópias. Até 1990, Madonna fez mais seis discos, três turnês mundiais e cinco papéis no cinema, estabelecendo-se como uma das maiores estrelas mundiais do entretenimento.
Todas as suas atividades tinham um objetivo muito claro: a busca do status de uma superstar. Madonna sempre trabalhou para estabelecer, manter e renovar seu apelo ao público. Para isso, contou com o talento de muitas outras pessoas: escritores, músicos, coreógrafos e designers. Muitos de seus relacionamentos serviram como degraus em sua carreira. Sua imagem foi reinventada continuamente, sempre usou o sex appeal de diferentes formas e andou entre o tênuo limite entre o chocante e o inaceitável. Nos últimos anos, tem se dedicado também a desenvolver os talentos de outros através de sua empresa Maverick, uma joint venture com a Time Warner.
Para atingir o estrelato, foi fundamental para Madonna ter:
- objetivos simples, consistentes e de longo prazo;
- compreensão aprofundada do ambiente competitivo;
- uma avaliação objetiva de seus recursos, explorando suas potencialidades e protegendo pontos fracos;
- uma implementação efetiva
Entre as diferentes definições para estratégia, há alguns pontos em comum. Estratégia diz respeito a escolha. As principais escolhas dizem respeito a dois pontos:
- Onde competir?
- Como competir?
Mais do que ter uma plano, deve-se ter princípios e diretrizes que permitam que todas as decisões sejam tomadas com consistência durante um longo tempo.
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