Nos Estados Unidos, muitas companhias em todas as indústrias falam em realocar sua verba de propaganda para aproveitar as oportunidades nas mídias interativas, mas poucas empresas tomaram efetivamente alguma ação. Apenas 5 por cento de cada dólar investido em publicidade são destinados para canais interativos. A Forrester Research divulgou uma pesquisa em maio que mostra que a maior parte dos profissionais de marketing estava curiosa sobre essas novas táticas, mas muito cautelosa para executá-las.
Engajado no relacionamento
Com a chegada da temporada de vendas do último trimestre [na contabilidade americana] um novo processo em três passos está sendo usado por executivos para realocar o orçamento de marketing: awareness, engajamento e construção do relacionamento.
Awareness (consciência de marca) são as atuais campanhas de massa, mas os especialistas dizem que esse tipo de campanha deve dar espaço para abordagens centradas no cliente e que gerem engajamento e criem um relacionamento.
Engajamento é a parte do processo que permite que clientes respondam, participem e interajam com os elementos de uma campanha. Programas de fidelidade, por exemplo, podem ser parte do engajamento.
Construir o relacionamento é o passo mais avançado das mídias interativas que permite aos clientes manter contato e aumentar suas interações: mídias móveis, marketing experimental, e-mail, blogs, podcasting (uma espécie de rádio online, onde você pode baixar o arquivo) e RSS (Real Simple Syndication, uma forma de ler notícias de vários sites em uma única interface).
“Os profissionais de marketing precisam olhar o todo, a cadeia de interação toda”, diz Mark Taylor, CIO da AME, a nova divisão de marketing de relacionamento da Wunderman. “Temos trabalhado com clientes que fizeram isso e realocaram todo o orçamento de marketing deles. Se olharmos como vamos demonstrar os resultados das suas campanhas, a realocação praticamente toma conta disso”.
Nos últimos 20 anos, por exemplo, a publicidade de automóveis aumentou surpreendentes 1.378 por cento, de acordo com a NADA, enquanto a venda de novos veículos, no mesmo período, aumentou apenas 17 por cento. Segundo Thompson, da Nissan, a indústria automobilística gastou em 2005 US$ 4.000 por automóvel vendido em incentivos e propaganda. Ela afirma que a análise de dados de clientes mostrou que a Nissan deveria transferir grande quantidade de sua verba, mas sem especificar o volume exato, para mídias interativas, jogos, mídia portátil, blogs e marketing de busca. Ela diz que a Nissan gasta em mídia apenas US$950 por carro vendido.
Um estudo da empresa de Atlanta, EUA, MediaTrac, mostra que os revendedores de automóveis gastam aproximadamente US$ 400 a US$500 por mês para atrair o público transeunte. Quase tudo isso vem da parte de awareness da equação de marketing. Quase nenhuma verba vai para a retenção de tal consumidor, na questão de venda de acessórios, eventos especiais, serviços, peças e outros benefícios. A pesquisa da MediaTrac mostra também que 70 por cento dos clientes que usam os serviços de um revendedor afirmam que comprariam um próximo automóvel desta mesma loja, porém, pouca verba é destinada para manter esse relacionamento.
“As pesquisas são muito importantes aqui”, diz Laura Betterly, CEO da InTouch Marketing. “Ela simplifica a realocação. Você deve descobrir o que os clientes estão respondendo e complementar com o que está acontecendo na indústria. Muitas empresas simplesmente não fazem isso. Eles não estão criando o ‘clima’ acolhedor que faz os clientes se engajarem.”
Adaptado de artigo de Don Peppers
31 agosto 2006
25 agosto 2006
Estratégia Empresarial
A competição de hoje, com a globalização da economia, mudanças rápidas no mercado e alta velocidade de difusão tecnológica, levou as empresas a investirem na melhoria da qualidade, produtividade, redução de custos e redução do tempo de resposta ao mercado, além da não agressão ao meio ambiente por parte da tecnologia utilizada. Aumentou a procura por produtos personalizados e entregues rapidamente.
A competitividade é, assim, assunto estratégico obrigatório na gestão empresarial, em decorrência da forte disputa pelos clientes. A busca pela competitividade tem evoluído com a visão estratégica com foco no cliente.
Tradicionalmente, a preocupação das organizações tem-se concentrado na medição de seus resultados financeiros, mas estes são os resultados finais do processo que inicia com a estratégia da empresa.
A estratégia começa com uma visão de futuro para a empresa e implica na definição clara de seu campo de atuação, na habilidade de previsão de possíveis reações às ações empreendidas e no direcionamento que a levará ao crescimento. A definição de objetivos, em si, não implica em uma estratégia. Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins.
O desenvolvimento de estratégias tem sido tradicionalmente abordado como um processo formal de planejamento, envolvendo, em geral, duas etapas. A primeira engloba a definição do negócio bem como a explicitação da missão da organização e seus princípios. A segunda é constituída das análises dos ambientes interno e externo à empresa, a determinação de objetivos com seus respectivos indicadores de acompanhamento e a formulação das estratégias correspondentes para alcançá-los.
Uma estratégia de negócio tem diversas características específicas. O processo de formulação da estratégia não resulta em qualquer ação imediata, mas estabelece as direções gerais nas quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá. Em seguida, parte-se da estratégia para gerar projetos ou planos de ação.
Um observador empresarial treinado é capaz de identificar uma estratégia específica na maioria das empresas bem-sucedidas. Entretanto, embora sejam identificáveis em muitos casos, freqüentemente as estratégias não são explicitadas. Ou são um conceito privado, compartilhado somente pelos mais altos administradores, ou apresentam um sentido difuso, compreendido em termos genéricos, mas raramente verbalizado, de um fim comum a toda a empresa.
Estratégias competitivas genéricas
A primeira é a estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.
A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos.
A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos e suas armadilhas. Na estratégia de custos, as principais são: a excessiva importância que se dá à fabricação; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; a dificuldade de se estabelecer um critério de controle de custos; e que apareça um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critérios diferentes. Na estratégia de diferenciação, as principais armadilhas são representadas pela diferenciação excessiva, pelo preço muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização. Na estratégia de foco o risco é de o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa operar.
Existem várias formas de se formular estratégias, assim como vários tipos de estratégias. Este artigo pretende apenas dar uma visão geral, com os tópicos mais importantes.
A estratégia e os clusters competitivos
Os clusters industriais, de serviços ou os agroindustriais devem satisfazer algumas condições para ser completo e se tornar competitivo:
1. Alta concentração geográfica (preferencialmente, todo o clusterdeve localizar-se em um só municício);
2. Existência de todos os tipos de empresas e instituições de apoio,relacionados com o produto/serviço do cluster;
3. Empresas altamente especializadas (cada empresa realiza um númeroreduzido de tarefas);
4. Presença de muitas empresas de cada tipo;
5. Total aproveitamento de materiais reciclados ou subprodutos;
6. Grande cooperação entre empresas;
7. Intensa disputa: substituição seletiva permanente;
8. Uniformidade de nível tecnológico;
9. Cultura da sociedade adaptada às atividades do cluster.
A principal conseqüência passa a ser a vantagem competitiva das empresas que estão no cluster, em relação às empresas de fora.
Gestão estratégica
Estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.
Pode-se encarar estratégia a partir de três pontos de vantagem:
1) a formulação da estratégia (desenvolvimento da estratégia);
2) implementação da estratégia (colocar a estratégia em ação);
3) controle estratégico (modificar a estratégia ou sua implementação para assegurar que os resultados desejados sejam alcançados).
Administração estratégica ou gestão estratégica é um termo mais amplo que abrange não somente a administração dos estágios já identificados, mas também os estágios iniciais de determinação da missão e os objetivos da organização no contexto de seus ambientes externo e interno. Desse modo, gestão estratégica pode ser vista como uma série de passos em que a alta administração deve realizar as seguintes tarefas:
1) analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo;
2) analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3) estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
4) formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócios e no nível funcional) que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente;
5) implementar as estratégias;
6) realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da organização sejam atingidos.
Para ter êxito na economia atual, os dirigentes empresariais deverão avaliar novas oportunidades de negócio pelo crescimento provocado no seu ativo de clientes. Isto é o que conduz ao valor para o investidor, sustentável a longo prazo, e constitui o cerne da estratégia empresarial de sucesso.
“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.”
Sun Tzu – A Arte da Guerra - século IV aC
Baseado em artigos de Hernan E. Contreras Alday e Paulo Fernando Pinto Barcellos.
A competitividade é, assim, assunto estratégico obrigatório na gestão empresarial, em decorrência da forte disputa pelos clientes. A busca pela competitividade tem evoluído com a visão estratégica com foco no cliente.
Tradicionalmente, a preocupação das organizações tem-se concentrado na medição de seus resultados financeiros, mas estes são os resultados finais do processo que inicia com a estratégia da empresa.
A estratégia começa com uma visão de futuro para a empresa e implica na definição clara de seu campo de atuação, na habilidade de previsão de possíveis reações às ações empreendidas e no direcionamento que a levará ao crescimento. A definição de objetivos, em si, não implica em uma estratégia. Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins.
O desenvolvimento de estratégias tem sido tradicionalmente abordado como um processo formal de planejamento, envolvendo, em geral, duas etapas. A primeira engloba a definição do negócio bem como a explicitação da missão da organização e seus princípios. A segunda é constituída das análises dos ambientes interno e externo à empresa, a determinação de objetivos com seus respectivos indicadores de acompanhamento e a formulação das estratégias correspondentes para alcançá-los.
Uma estratégia de negócio tem diversas características específicas. O processo de formulação da estratégia não resulta em qualquer ação imediata, mas estabelece as direções gerais nas quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá. Em seguida, parte-se da estratégia para gerar projetos ou planos de ação.
Um observador empresarial treinado é capaz de identificar uma estratégia específica na maioria das empresas bem-sucedidas. Entretanto, embora sejam identificáveis em muitos casos, freqüentemente as estratégias não são explicitadas. Ou são um conceito privado, compartilhado somente pelos mais altos administradores, ou apresentam um sentido difuso, compreendido em termos genéricos, mas raramente verbalizado, de um fim comum a toda a empresa.
Estratégias competitivas genéricas
A primeira é a estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.
A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos.
A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos e suas armadilhas. Na estratégia de custos, as principais são: a excessiva importância que se dá à fabricação; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; a dificuldade de se estabelecer um critério de controle de custos; e que apareça um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critérios diferentes. Na estratégia de diferenciação, as principais armadilhas são representadas pela diferenciação excessiva, pelo preço muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização. Na estratégia de foco o risco é de o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa operar.
Existem várias formas de se formular estratégias, assim como vários tipos de estratégias. Este artigo pretende apenas dar uma visão geral, com os tópicos mais importantes.
A estratégia e os clusters competitivos
Os clusters industriais, de serviços ou os agroindustriais devem satisfazer algumas condições para ser completo e se tornar competitivo:
1. Alta concentração geográfica (preferencialmente, todo o clusterdeve localizar-se em um só municício);
2. Existência de todos os tipos de empresas e instituições de apoio,relacionados com o produto/serviço do cluster;
3. Empresas altamente especializadas (cada empresa realiza um númeroreduzido de tarefas);
4. Presença de muitas empresas de cada tipo;
5. Total aproveitamento de materiais reciclados ou subprodutos;
6. Grande cooperação entre empresas;
7. Intensa disputa: substituição seletiva permanente;
8. Uniformidade de nível tecnológico;
9. Cultura da sociedade adaptada às atividades do cluster.
A principal conseqüência passa a ser a vantagem competitiva das empresas que estão no cluster, em relação às empresas de fora.
Gestão estratégica
Estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.
Pode-se encarar estratégia a partir de três pontos de vantagem:
1) a formulação da estratégia (desenvolvimento da estratégia);
2) implementação da estratégia (colocar a estratégia em ação);
3) controle estratégico (modificar a estratégia ou sua implementação para assegurar que os resultados desejados sejam alcançados).
Administração estratégica ou gestão estratégica é um termo mais amplo que abrange não somente a administração dos estágios já identificados, mas também os estágios iniciais de determinação da missão e os objetivos da organização no contexto de seus ambientes externo e interno. Desse modo, gestão estratégica pode ser vista como uma série de passos em que a alta administração deve realizar as seguintes tarefas:
1) analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo;
2) analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3) estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
4) formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócios e no nível funcional) que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente;
5) implementar as estratégias;
6) realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da organização sejam atingidos.
Para ter êxito na economia atual, os dirigentes empresariais deverão avaliar novas oportunidades de negócio pelo crescimento provocado no seu ativo de clientes. Isto é o que conduz ao valor para o investidor, sustentável a longo prazo, e constitui o cerne da estratégia empresarial de sucesso.
“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.”
Sun Tzu – A Arte da Guerra - século IV aC
Baseado em artigos de Hernan E. Contreras Alday e Paulo Fernando Pinto Barcellos.
24 agosto 2006
Otaku, uma tribo de bitolados gastadores, dita tendências no Japão
É possível vê-los no amplo bazar de produtos eletrônicos Akihabara (cidade eletrônica). Eles são do tipo bitolado, dedicam-se a construir seus próprios computadores pessoais e frequentam lojas que vendem mangás (gibis japoneses) ou brinquedos clássicos no centro de Tóquio, onde não é raro alguém desembolsar US$ 1.400 por uma versão da Rika-Chan (a Barbie japonesa) do começo dos anos 70.
No Japão, essa tribo bizarra de consumidores é chamada de otaku - um bitolado, ou "nerd", que é fanático por quadrinhos, desenho animado ou é um colecionador obsessivo. São irredutíveis em suas preferências e representam uma subcultura de consumo surpreendentemente poderosa no Japão.
São meio esquisitos, mas, juntos, gastam cerca de US$ 3,5 bilhões por ano em DVDs de animação, mangás, brinquedos robóticos e quinquilharias tecnológica, entre outras coisas, segundo mostra um estudo recente feito pelo Nomura Research Institute. "O período que passam gastando dinheiro em áreas específicas é muito maior que o dos consumidores comuns", diz Ken Kitabayashi, consultor do Nomura Research.
Alguns otaku podem sofrer de fixações e compulsões graves, mas estabelecem tendências. Grandes fabricantes como a Sony e a Nintendo estudam de perto as manias e os hábitos de compra desse grupo, em busca de sinais do que é quente e do que não é. Por exemplo, os otaku desencadearam o culto a um video game lançado pela Namco Bandai no ano passado, chamado idolm@ster. Nele, os participantes criam e empresariam astros da música pop. O jogo decolou como um foguete graças à divulgação boca-a-boca dentro da comunidade otaku, e deverá virar uma série de TV.
A onda otaku também ganhou notoriedade como um fenômeno social. Um filme de 2005 chamado "Densha-otoko" ("O Homem do Trem"), sobre um jovem japonês na casa dos 20 anos que tenta ajudar uma mulher que está sendo assediada por um bêbado num trem, deu origem a livros e séries de TV.
A otakumania não está chamando atenção somente no Japão. Sites da internet em inglês como o www.otakuworld.com e o www.otakuews.com trazem todas as novidades em termos de animações e quinquilharias. Apesar a atenção internacional, há muitos otaku enrustidos no Japão, especialmente mulheres. A sociedade japonesa nem sempre tolera excentricidades.
O que atrai a atenção das empresas japonesas são as tendências e o poder de compra desse grupo. As empresas japonesas que produzem animações adoram essa turma porque eles não economizam na hora de comprar. Enquanto o preço unitário médio de filmes estrangeiros caiu 17%, para US$ 20, de 2001 até 2004, segundo o Nomura Research Institute; as companhias que têm os direitos de séries de animação clássicas de TV e de novos lançamentos, ainda podem conseguir de US$ 37 a US$ 42 por um título popular.
Empresas espertas já desenvolveram novas categorias de produtos inteiras baseadas no que aprenderam. A Kondo Kagaku, de Tóquio, que produz aparelhos controlados por controle remoto para todos os tipos de brinquedos, é uma delas. Poucos anos atrás, a empresa notou que sua linha de servomotores estava voando das prateleiras. O aparelho, que custa cerca de US$ 120, é usado, em geral, para controlar as rodas de carrinhos de brinquedo movidos por radiofreqüência. Os otaku compravam esses itens para construir seus robôs. A Kondo entrou no mercado de kit para a produção de robôs em 2004. Foi um grande sucesso e, em junho deste ano, a companhia lançou mais um, que custa cerca de US$ 775.
Valor Online
No Japão, essa tribo bizarra de consumidores é chamada de otaku - um bitolado, ou "nerd", que é fanático por quadrinhos, desenho animado ou é um colecionador obsessivo. São irredutíveis em suas preferências e representam uma subcultura de consumo surpreendentemente poderosa no Japão.
São meio esquisitos, mas, juntos, gastam cerca de US$ 3,5 bilhões por ano em DVDs de animação, mangás, brinquedos robóticos e quinquilharias tecnológica, entre outras coisas, segundo mostra um estudo recente feito pelo Nomura Research Institute. "O período que passam gastando dinheiro em áreas específicas é muito maior que o dos consumidores comuns", diz Ken Kitabayashi, consultor do Nomura Research.
Alguns otaku podem sofrer de fixações e compulsões graves, mas estabelecem tendências. Grandes fabricantes como a Sony e a Nintendo estudam de perto as manias e os hábitos de compra desse grupo, em busca de sinais do que é quente e do que não é. Por exemplo, os otaku desencadearam o culto a um video game lançado pela Namco Bandai no ano passado, chamado idolm@ster. Nele, os participantes criam e empresariam astros da música pop. O jogo decolou como um foguete graças à divulgação boca-a-boca dentro da comunidade otaku, e deverá virar uma série de TV.
A onda otaku também ganhou notoriedade como um fenômeno social. Um filme de 2005 chamado "Densha-otoko" ("O Homem do Trem"), sobre um jovem japonês na casa dos 20 anos que tenta ajudar uma mulher que está sendo assediada por um bêbado num trem, deu origem a livros e séries de TV.
A otakumania não está chamando atenção somente no Japão. Sites da internet em inglês como o www.otakuworld.com e o www.otakuews.com trazem todas as novidades em termos de animações e quinquilharias. Apesar a atenção internacional, há muitos otaku enrustidos no Japão, especialmente mulheres. A sociedade japonesa nem sempre tolera excentricidades.
O que atrai a atenção das empresas japonesas são as tendências e o poder de compra desse grupo. As empresas japonesas que produzem animações adoram essa turma porque eles não economizam na hora de comprar. Enquanto o preço unitário médio de filmes estrangeiros caiu 17%, para US$ 20, de 2001 até 2004, segundo o Nomura Research Institute; as companhias que têm os direitos de séries de animação clássicas de TV e de novos lançamentos, ainda podem conseguir de US$ 37 a US$ 42 por um título popular.
Empresas espertas já desenvolveram novas categorias de produtos inteiras baseadas no que aprenderam. A Kondo Kagaku, de Tóquio, que produz aparelhos controlados por controle remoto para todos os tipos de brinquedos, é uma delas. Poucos anos atrás, a empresa notou que sua linha de servomotores estava voando das prateleiras. O aparelho, que custa cerca de US$ 120, é usado, em geral, para controlar as rodas de carrinhos de brinquedo movidos por radiofreqüência. Os otaku compravam esses itens para construir seus robôs. A Kondo entrou no mercado de kit para a produção de robôs em 2004. Foi um grande sucesso e, em junho deste ano, a companhia lançou mais um, que custa cerca de US$ 775.
Valor Online
O consumidor conectado
A tecnologia será o meio mais rápido para a inclusão dos mais pobres. A opinião é do publicitário norte-americano Stan Rapp. Ele indica que este é o caminho a ser seguido por países em desenvolvimento numa época notadamente marcada pela intensificação das relações virtuais.
Para Rapp, considerado uma autoridade em questões de marketing direto e de relacionamento, o Brasil possui um gigantesco universo de consumidores que está fora do mercado de massa e que pode ser integrado graças aos avanços tecnológicos.
Membro do conselho do grupo McCann-Erickson, Rapp distribui genericamente a população do Brasil em três camadas de renda. A dos consumidores efetivos, cerca de 40 milhões de pessoas, a dos com potencial de aumentar a capacidade de consumo, cerca de 75 milhões, e os abaixo da linha de pobreza, aproximadamente 60 milhões de habitantes.
“O país tem um imenso caminho a ser trilhado pelas empresas para oferecer serviços e produtos destinados às classes de baixa renda, de maneira a torná-las consumidoras de suas marcas”, diz.
Para provar que não há volta no universo que conecta todos a todo instante, Rapp enumera situações. “A Amazon, livraria virtual, realiza anualmente 38 milhões de vendas. No Japão, 90% dos adolescentes fazem aquisições diárias conectados com seus celulares”, afirma.
Folha de São Paulo
Para Rapp, considerado uma autoridade em questões de marketing direto e de relacionamento, o Brasil possui um gigantesco universo de consumidores que está fora do mercado de massa e que pode ser integrado graças aos avanços tecnológicos.
Membro do conselho do grupo McCann-Erickson, Rapp distribui genericamente a população do Brasil em três camadas de renda. A dos consumidores efetivos, cerca de 40 milhões de pessoas, a dos com potencial de aumentar a capacidade de consumo, cerca de 75 milhões, e os abaixo da linha de pobreza, aproximadamente 60 milhões de habitantes.
“O país tem um imenso caminho a ser trilhado pelas empresas para oferecer serviços e produtos destinados às classes de baixa renda, de maneira a torná-las consumidoras de suas marcas”, diz.
Para provar que não há volta no universo que conecta todos a todo instante, Rapp enumera situações. “A Amazon, livraria virtual, realiza anualmente 38 milhões de vendas. No Japão, 90% dos adolescentes fazem aquisições diárias conectados com seus celulares”, afirma.
Folha de São Paulo
Indústria aumenta aposta em celular barato
Depois da onda de aparelhos de alta tecnologia, as indústrias vão investir em novos aparelhos populares, segundo o site Folha Online. A idéia é atingir o público que nunca fez uma ligação celular. Os celulares "high tech" que chegam a custar 1.500 reais continuarão a existir.
Os novos celulares terão apenas as funções mais básicas, como recebimento e realização de chamadas e envio de mensagens. O objetivo é atender às classes C e D, além de consumidores da B que não vejam a necessidade de muita tecnologia nos aparelhos.
Os novos celulares terão apenas as funções mais básicas, como recebimento e realização de chamadas e envio de mensagens. O objetivo é atender às classes C e D, além de consumidores da B que não vejam a necessidade de muita tecnologia nos aparelhos.
19 agosto 2006
A força de uma marca
O que leva alguém a desembolsar 2350 reais por uma calça Diesel quando poderia pagar vinte vezes menos por um jeans semelhante? Ou 390 reais por um guarda-chuva da inglesa Burberry que lembra aqueles que vemos aos montes nas prateleiras das lojas coreanas? Ou 1800 reais por uma camiseta de malha (sem mangas) da Christian Dior? Isso mesmo, 1800 reais. A explicação está nas etiquetinhas ou nas etiquetonas que esses produtos carregam. Elas são capazes de hipnotizar uma legião de consumidores. Gente que não está necessariamente atrás de uma bolsa, de um relógio ou de uma gravata de qualidade, e sim de uma idéia, de um comportamento, de um estilo de vida, de um símbolo de sucesso e poder. Mas como algumas marcas conseguem se impor como imprescindíveis, transpor a lógica econômica e fazer com que homens e principalmente mulheres saquem sem dó seus cartões de crédito?
Nenhuma delas, é óbvio, nasce poderosa. Empresas gastam milhões e milhões para que você adquira aquele tênis com o logotipo de bumerangue de 500 reais, aquela bolsa com o monograma LV de 15000 reais ou aquele carro com o cavalinho no capô de 1,5 milhão de reais. Tudo isso com prazer e emoção. Sem muito – ou nenhum – drama de consciência. As pessoas não consomem grifes só por uma questão de projeção social, por causa da mensagem que elas transmitem aos outros. Trata-se também de autosatisfação, de recompensa pessoal.
A marca é o principal ativo de uma empresa que vende luxo. Ativo, diga-se, na maioria das vezes intangível. Especialistas afirmam que o nome do fabricante aumenta em no mínimo 40% o valor de um produto. Mas esse porcentual pode atingir 60%, caso da Nike, da Louis Vuitton e de outras tantas. A cada ano a Nike desembolsa 1,3 bilhão de dólares em publicidade e contratação de atletas renomados como garotos-propaganda – isso corresponde a 11% de seu faturamento anual, que é de 12,2 bilhões de dólares. O golfista Tiger Woods, por exemplo, ganha 80,3 milhões de dólares por ano, e o piloto de Fórmula 1 Michael Schumacher fatura quase 60 milhões. Ao associar sua imagem à de estrelas de 2 diferentes esportes, a empresa quer dizer que todos nós podemos ser atletas, desenvolver aquele espírito competitivo retratado em suas campanhas publicitárias e, quem sabe, chegar lá um dia. E sem graaaandes esforços. Lembra-se? "Just do it."
As melhores marcas são aquelas que compreendem as motivações humanas. Elas fazem o consumidor sentir-se melhor, diferente, maior, mais contente, mais confortável, mais confiante. Só atributos emocionais explicam um indivíduo entrar numa fila para pagar 5500 reais por uma bolsa. As pessoas não estão comprando um produto, mas um comportamento.
A Apple foi a marca que mais se valorizou no ano passado. Com o sucesso do iPod, o tocador digital de música que virou uma febre mundial, a fabricante de computadores americana cresceu 24% e atingiu 6,8 bilhões de dólares. Com o logotipo da maçã com uma dentada, que sugere a desobediência de Adão e Eva ao comerem o fruto da Árvore do Conhecimento, a Apple reforça sua reputação de empresa inovadora. Ou seja, atrai uma multidão que se move inspirada pela "rebeldia".
O período pós-guerra consolidou a importância da propaganda, e a aquisição de marcas passou a significar sucesso e desenvolvimento. Os consumidores queriam Ford, e não carros a motor; eles compravam na Sears, e não em outras lojas. Em 1931, a Procter & Gamble foi a primeira empresa a criar o cargo de gerente de marca. Trinta anos depois, 84% dos grandes fabricantes de bens manufaturados nos Estados Unidos tinham pessoas atuando nessa função. Hoje, com o avanço da globalização e da tecnologia, os profissionais dessa área precisam rebolar para fisgar um consumidor e conquistar sua lealdade.
Veja SP – maio 2005
Nenhuma delas, é óbvio, nasce poderosa. Empresas gastam milhões e milhões para que você adquira aquele tênis com o logotipo de bumerangue de 500 reais, aquela bolsa com o monograma LV de 15000 reais ou aquele carro com o cavalinho no capô de 1,5 milhão de reais. Tudo isso com prazer e emoção. Sem muito – ou nenhum – drama de consciência. As pessoas não consomem grifes só por uma questão de projeção social, por causa da mensagem que elas transmitem aos outros. Trata-se também de autosatisfação, de recompensa pessoal.
A marca é o principal ativo de uma empresa que vende luxo. Ativo, diga-se, na maioria das vezes intangível. Especialistas afirmam que o nome do fabricante aumenta em no mínimo 40% o valor de um produto. Mas esse porcentual pode atingir 60%, caso da Nike, da Louis Vuitton e de outras tantas. A cada ano a Nike desembolsa 1,3 bilhão de dólares em publicidade e contratação de atletas renomados como garotos-propaganda – isso corresponde a 11% de seu faturamento anual, que é de 12,2 bilhões de dólares. O golfista Tiger Woods, por exemplo, ganha 80,3 milhões de dólares por ano, e o piloto de Fórmula 1 Michael Schumacher fatura quase 60 milhões. Ao associar sua imagem à de estrelas de 2 diferentes esportes, a empresa quer dizer que todos nós podemos ser atletas, desenvolver aquele espírito competitivo retratado em suas campanhas publicitárias e, quem sabe, chegar lá um dia. E sem graaaandes esforços. Lembra-se? "Just do it."
As melhores marcas são aquelas que compreendem as motivações humanas. Elas fazem o consumidor sentir-se melhor, diferente, maior, mais contente, mais confortável, mais confiante. Só atributos emocionais explicam um indivíduo entrar numa fila para pagar 5500 reais por uma bolsa. As pessoas não estão comprando um produto, mas um comportamento.
A Apple foi a marca que mais se valorizou no ano passado. Com o sucesso do iPod, o tocador digital de música que virou uma febre mundial, a fabricante de computadores americana cresceu 24% e atingiu 6,8 bilhões de dólares. Com o logotipo da maçã com uma dentada, que sugere a desobediência de Adão e Eva ao comerem o fruto da Árvore do Conhecimento, a Apple reforça sua reputação de empresa inovadora. Ou seja, atrai uma multidão que se move inspirada pela "rebeldia".
O período pós-guerra consolidou a importância da propaganda, e a aquisição de marcas passou a significar sucesso e desenvolvimento. Os consumidores queriam Ford, e não carros a motor; eles compravam na Sears, e não em outras lojas. Em 1931, a Procter & Gamble foi a primeira empresa a criar o cargo de gerente de marca. Trinta anos depois, 84% dos grandes fabricantes de bens manufaturados nos Estados Unidos tinham pessoas atuando nessa função. Hoje, com o avanço da globalização e da tecnologia, os profissionais dessa área precisam rebolar para fisgar um consumidor e conquistar sua lealdade.
Veja SP – maio 2005
A marca como valor simbólico
As marcas fazem parte de nossas vidas. Elas estão presentes nas roupas que vestimos, nos perfumes que usamos, nos restaurantes que freqüentamos, enfim, em todos os produtos que consumimos e utilizamos. Nutrimos sentimentos e expectativas em relação às marcas: somos fiéis a certas marcas, não nos identificamos com outras, algumas delas nos trazem boas lembranças, outras nos são indiferentes. Vivemos tempos onde quase tudo pode ter uma marca.
É a marca que dá vida ao produto, que o transforma em uma entidade dotada de “alma”, “personalidade”, “valores” e “identidade”. A marca é, portanto, o veículo através do qual o produto – e todos os aspectos que o envolvem – vem ocupar um espaço dinâmico e emocional no cotidiano do público consumidor dentro do contexto de seu sistema de valores sócio-culturais.
Enquanto que, desde o início do século XX, já se havia descoberto a marca como forma de diferenciação entre produtos em função de fatores materiais atribuídos à mercadoria, foi em meados deste mesmo século que começou a emergir um novo enfoque no processo de concepção das marcas: o enfoque da “imagem de marca”. Para além das características e benefícios funcionais de produtos, a marca passou a refletir os “valores, ideais, sonhos, desejos de uma sociedade numa determinada época”. Desta forma, a fonte de distinção entre os produtos transferiu-se, do plano material – no qual eles vêm se tornando, cada vez mais, equivalentes – para o plano perceptual, das associações e imagens mentais. Nesse contexto, “quem for capaz de criar uma marca cuja imagem permita associações positivas a um certo tipo de experiência, torna-se proprietário de algo imaterial, intangível, mas infinitamente poderoso.
O conceito de imagem de marca compreende o conjunto de associações mentais projetadas pela marca, tanto em seu aspecto de entidade física, como em seu domínio emocional. Uma imagem de marca é um conjunto de associações, usualmente organizadas de alguma forma significativa. Em suma, é tudo aquilo que a marca significa na mente do consumidor.
A imagem de marca é construída e sedimentada na mente do público como resultado perceptivo das impressões positivas, negativas ou neutras que se originam do contato entre consumidor e marca. Nesse sentido, ela é um símbolo complexo, função da destilação de vários fatores: publicidade, embalagem, experiências com o produto, logotipos, e assim por diante. A imagem de marca é uma representação mental, um complexo imaginário, cercado de mitos, fábulas e sonhos, cuja intenção não é reproduzir a realidade objetiva, mas sim criar, na mente do público os mundos possíveis de uma marca. Uma marca nunca anuncia seus valores diretamente, ela conta estórias, cria situações, aventuras, epopéias. Constrói, portanto, seu próprio universo simbólico e imaginário.
O processo de “comoditização” dos produtos, que deslocou a percepção de valor para aspectos imateriais, eminentemente simbólicos, em detrimento de aspectos funcionais ocasionou a sobre-valorização da marca em sua condição de ativo intangível, criado e gerenciado a partir da lógica das associações mentais projetadas pela marca: é a emergência do enfoque da “imagem de marca”.
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Baseado em artigo de Marcela Bastos Cimatti.
É a marca que dá vida ao produto, que o transforma em uma entidade dotada de “alma”, “personalidade”, “valores” e “identidade”. A marca é, portanto, o veículo através do qual o produto – e todos os aspectos que o envolvem – vem ocupar um espaço dinâmico e emocional no cotidiano do público consumidor dentro do contexto de seu sistema de valores sócio-culturais.
Enquanto que, desde o início do século XX, já se havia descoberto a marca como forma de diferenciação entre produtos em função de fatores materiais atribuídos à mercadoria, foi em meados deste mesmo século que começou a emergir um novo enfoque no processo de concepção das marcas: o enfoque da “imagem de marca”. Para além das características e benefícios funcionais de produtos, a marca passou a refletir os “valores, ideais, sonhos, desejos de uma sociedade numa determinada época”. Desta forma, a fonte de distinção entre os produtos transferiu-se, do plano material – no qual eles vêm se tornando, cada vez mais, equivalentes – para o plano perceptual, das associações e imagens mentais. Nesse contexto, “quem for capaz de criar uma marca cuja imagem permita associações positivas a um certo tipo de experiência, torna-se proprietário de algo imaterial, intangível, mas infinitamente poderoso.
O conceito de imagem de marca compreende o conjunto de associações mentais projetadas pela marca, tanto em seu aspecto de entidade física, como em seu domínio emocional. Uma imagem de marca é um conjunto de associações, usualmente organizadas de alguma forma significativa. Em suma, é tudo aquilo que a marca significa na mente do consumidor.
A imagem de marca é construída e sedimentada na mente do público como resultado perceptivo das impressões positivas, negativas ou neutras que se originam do contato entre consumidor e marca. Nesse sentido, ela é um símbolo complexo, função da destilação de vários fatores: publicidade, embalagem, experiências com o produto, logotipos, e assim por diante. A imagem de marca é uma representação mental, um complexo imaginário, cercado de mitos, fábulas e sonhos, cuja intenção não é reproduzir a realidade objetiva, mas sim criar, na mente do público os mundos possíveis de uma marca. Uma marca nunca anuncia seus valores diretamente, ela conta estórias, cria situações, aventuras, epopéias. Constrói, portanto, seu próprio universo simbólico e imaginário.
O processo de “comoditização” dos produtos, que deslocou a percepção de valor para aspectos imateriais, eminentemente simbólicos, em detrimento de aspectos funcionais ocasionou a sobre-valorização da marca em sua condição de ativo intangível, criado e gerenciado a partir da lógica das associações mentais projetadas pela marca: é a emergência do enfoque da “imagem de marca”.
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Baseado em artigo de Marcela Bastos Cimatti.
17 agosto 2006
Classe popular quer a mesma sofisticação da classe A
Profissionais, mídia, agências de propaganda e clientes devem ter com os consumidores populares os mesmos cuidados que têm com os consumidores de luxo. Campanhas publicitárias e marketing devem fazer uso de técnicas sofisticadas para todos os tipos de público.
Existe uma demanda reprimida gigantesca na classe popular e isto não é levado em conta pelos profissionais que atuam em marketing. A oferta de crédito para esta classe tem crescido em média 25% ao ano nos últimos 5 anos. Isto é pouco perto da vontade maior que o consumidor popular tem de acesso aos produtos.
O mercado deve avaliar e identificar as reivindicações da classe popular no que diz respeito a consumo e desenvolver produtos adequados ao bolso do cliente. No segmento de luxo, o cliente é avaliado pelo seu comportamento. No popular, o cliente deve ser avaliado pelo produto que ele está buscando. O ideal é ouvir o cliente, entender o que ele quer e ver o que cabe no bolso.
[Baseado em entrevista de Marcelo Velloso, da Losango, à Consumidor Moderno]
Existe uma demanda reprimida gigantesca na classe popular e isto não é levado em conta pelos profissionais que atuam em marketing. A oferta de crédito para esta classe tem crescido em média 25% ao ano nos últimos 5 anos. Isto é pouco perto da vontade maior que o consumidor popular tem de acesso aos produtos.
O mercado deve avaliar e identificar as reivindicações da classe popular no que diz respeito a consumo e desenvolver produtos adequados ao bolso do cliente. No segmento de luxo, o cliente é avaliado pelo seu comportamento. No popular, o cliente deve ser avaliado pelo produto que ele está buscando. O ideal é ouvir o cliente, entender o que ele quer e ver o que cabe no bolso.
[Baseado em entrevista de Marcelo Velloso, da Losango, à Consumidor Moderno]
15 agosto 2006
Marketing Classe A - produtos de luxo
Reprodução de matéria de Andréa Valério na revista ESPM+ (com pequena redução)
QUAL A MELHOR ESTRATÉGIA PARA SE COMUNICAR COM O CONSUMIDOR DE MAIOR PODER AQUISITIVO?
O MERCADO DE LUXO NO PAÍS CRESCE A TAXAS MUITO MAIS ALTAS QUE A MÉDIA DO PIB (PRODUTO INTERNO BRUTO) BRASILEIRO. Segundo estimativas do setor, a expansão anual tem girado em torno de 35%. Neste ano de 2005, a expectativa é que esse número seja ainda maior, chegando a 42% de crescimento. Marcas como Tiffany & Co., BMW, Dior, Montblanc, Chanel, Cartier, Mercedes-Benz, Diesel, Neuhaus, Louis Vuitton, Ray-Ban e Ferrari, entre outras, têm atingido um número cada vez maior de adeptos e obtido um crescimento significativo em todo o mundo, apesar de absolutamente nenhuma dessas empresas revelarem seu faturamento.
No Brasil, essas marcas atingem um seleto grupo de 1,8 milhão de pessoas de um contingente estimado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) em 185 milhões de habitantes, o que equivale a 1% da população brasileira. Cada vez mais, o luxo tem se firmado como segmento, apesar de sua imagem ter sido arranhada recentemente com o episódio da prisão dos sócios da Daslu, considerada a loja de moda mais sofisticada e cara do País.
É importante lembrar que o segmento atrai um público responsável por um consumo significativo, que movimenta US$ 2,3 bilhões por ano, sendo 75% desse volume em São Paulo.
O mercado de luxo precisa se mobilizar e investir em comunicação para mostrar sua solidez e importância para a economia do País. Só para citar um caso, juntas, a Daslu, H.Stern e o Grupo Fasano empregavam, em dezembro de 2004, mais da metade do total de funcionários da Ford.
Para ela, é importante que o setor seja tratado sem preconceito. Uma pesquisa, realizada pela Ipsos, mostrou que mais de 44% dos brasileiros afirmaram que se endividariam para comprar produtos supérfluos. "O crescimento deste segmento baseia-se principalmente na motivação de realizar sonhos e investir numa sofisticada imagem pessoal", diz ela. O setor é responsável por 0,5% do PIB nacional.
O crescimento previsto para este ano acontece, principalmente, em função do anúncio da construção do shopping Cidade Jardim, da expansão do shopping Iguatemi, finalizada no final do ano passado, e da inauguração da nova Daslu.
A loja brasileira da grife Louis Vuitton é a terceira em vendas, entre as 320 unidades que operam em todo o mundo. Em algum momento, seja por ostentação ou usufruto, todos procuram pelo luxo.
Comprar um produto premium é o mesmo que adquirir um título de um clube com sócios seletivos. E, para essas pessoas, ter uma roupa ou artigo de marca é sinal de destaque social, um privilégio de uma classe seleta.
É importante lembrar que, dentro da perspectiva do marketing, existe uma grande diferença entre riqueza e renda. Segundo ele, a riqueza faz parte de um estoque pessoal ou familiar. Já a renda é passageira e é ela que vem movimentando esse setor de produtos premium.
De uma forma geral, as pessoas procuram um produto ou um serviço de luxo como uma forma de se presentear. Hoje, por exemplo, é possível uma noiva ao se casar chegar à igreja numa carruagem, réplica da utilizada pela personagem Cinderela das histórias infantis.
Neste caso, é impossível julgar se, ao adquirir esse serviço, a pessoa está ostentando ou apenas realizando um sonho.
Mas existe uma relação entre luxo e o mal entendido. Expressões como: "Você sabe com quem está falando?" mostram que muitas pessoas usam seu poder aquisitivo e status para conseguir o que desejam criando um mal entendido entre as partes.
Quem compra um produto ou serviço de luxo, procura uma singularidade e uma individualidade. No entanto, não existe qualquer singularidade afastada do grupo social e o consumidor de marcas famosas tem consciência disso. Ele sabe que, de alguma forma, chamará a atenção onde quer que se encontre.
Vale lembrar que alguns setores da economia como hotelaria, cosméticos, perfumes, automóveis, gastronomia, alta costura e acessórios, moda, imóveis de luxo, objetos de arte e decoração já perceberam a necessidade de oferecer produtos exclusivos. Por isso, suas pautas de consumo já buscam oferecer novidades.
Os produtos ganharam um valor agregado, o que vai conferir um valor intangível para eles, ou seja, aquilo que não se pode ver, mas que cria uma sensação diferente em quem os adquire.Fugindo do conceito de ostentação e usufruto, os consumidores do luxo também procuram pelo utilitário. Muitas vezes, as pessoas compram um produto por acreditar que seja útil para sua vida.
Um produto de luxo, na maioria das vezes, tem qualidade superior. Como exemplo, ao comprar um dos modelos da Mercedes-Benz, o consumidor pode estar primando pelos benefícios que a marca vai trazer, tanto no que diz respeito ao conforto, quanto à sua durabilidade e funcionalidade. Além disso, quem compra sente que o produto transfere qualidade para ele.
O mercado do luxo movimenta cerca de US$ 200 bilhões por ano, com potencial para chegar a US$ 1 trilhão em 2010.
O Brasil é o segundo maior mercado potencial, atrás apenas da Ásia. Aqui cresce o mercado, mas aumenta também a preocupação e a discussão da pobreza e da desigualdade social.
Do ponto de vista mercadológico, o segmento de luxo só tem a ensinar às empresas. Há vários fatores que caracterizam os produtos desse mercado: boa qualidade, preço alto e distribuição exclusiva. O consumidor de luxo está em busca de prazer e distinção social, o status, ou seja, ele busca se distanciar dos outros.
É preciso atenção para que a marca não perca sua "aura".
QUAL A MELHOR ESTRATÉGIA PARA SE COMUNICAR COM O CONSUMIDOR DE MAIOR PODER AQUISITIVO?
O MERCADO DE LUXO NO PAÍS CRESCE A TAXAS MUITO MAIS ALTAS QUE A MÉDIA DO PIB (PRODUTO INTERNO BRUTO) BRASILEIRO. Segundo estimativas do setor, a expansão anual tem girado em torno de 35%. Neste ano de 2005, a expectativa é que esse número seja ainda maior, chegando a 42% de crescimento. Marcas como Tiffany & Co., BMW, Dior, Montblanc, Chanel, Cartier, Mercedes-Benz, Diesel, Neuhaus, Louis Vuitton, Ray-Ban e Ferrari, entre outras, têm atingido um número cada vez maior de adeptos e obtido um crescimento significativo em todo o mundo, apesar de absolutamente nenhuma dessas empresas revelarem seu faturamento.
No Brasil, essas marcas atingem um seleto grupo de 1,8 milhão de pessoas de um contingente estimado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) em 185 milhões de habitantes, o que equivale a 1% da população brasileira. Cada vez mais, o luxo tem se firmado como segmento, apesar de sua imagem ter sido arranhada recentemente com o episódio da prisão dos sócios da Daslu, considerada a loja de moda mais sofisticada e cara do País.
É importante lembrar que o segmento atrai um público responsável por um consumo significativo, que movimenta US$ 2,3 bilhões por ano, sendo 75% desse volume em São Paulo.
O mercado de luxo precisa se mobilizar e investir em comunicação para mostrar sua solidez e importância para a economia do País. Só para citar um caso, juntas, a Daslu, H.Stern e o Grupo Fasano empregavam, em dezembro de 2004, mais da metade do total de funcionários da Ford.
Para ela, é importante que o setor seja tratado sem preconceito. Uma pesquisa, realizada pela Ipsos, mostrou que mais de 44% dos brasileiros afirmaram que se endividariam para comprar produtos supérfluos. "O crescimento deste segmento baseia-se principalmente na motivação de realizar sonhos e investir numa sofisticada imagem pessoal", diz ela. O setor é responsável por 0,5% do PIB nacional.
O crescimento previsto para este ano acontece, principalmente, em função do anúncio da construção do shopping Cidade Jardim, da expansão do shopping Iguatemi, finalizada no final do ano passado, e da inauguração da nova Daslu.
A loja brasileira da grife Louis Vuitton é a terceira em vendas, entre as 320 unidades que operam em todo o mundo. Em algum momento, seja por ostentação ou usufruto, todos procuram pelo luxo.
Comprar um produto premium é o mesmo que adquirir um título de um clube com sócios seletivos. E, para essas pessoas, ter uma roupa ou artigo de marca é sinal de destaque social, um privilégio de uma classe seleta.
É importante lembrar que, dentro da perspectiva do marketing, existe uma grande diferença entre riqueza e renda. Segundo ele, a riqueza faz parte de um estoque pessoal ou familiar. Já a renda é passageira e é ela que vem movimentando esse setor de produtos premium.
De uma forma geral, as pessoas procuram um produto ou um serviço de luxo como uma forma de se presentear. Hoje, por exemplo, é possível uma noiva ao se casar chegar à igreja numa carruagem, réplica da utilizada pela personagem Cinderela das histórias infantis.
Neste caso, é impossível julgar se, ao adquirir esse serviço, a pessoa está ostentando ou apenas realizando um sonho.
Mas existe uma relação entre luxo e o mal entendido. Expressões como: "Você sabe com quem está falando?" mostram que muitas pessoas usam seu poder aquisitivo e status para conseguir o que desejam criando um mal entendido entre as partes.
Quem compra um produto ou serviço de luxo, procura uma singularidade e uma individualidade. No entanto, não existe qualquer singularidade afastada do grupo social e o consumidor de marcas famosas tem consciência disso. Ele sabe que, de alguma forma, chamará a atenção onde quer que se encontre.
Vale lembrar que alguns setores da economia como hotelaria, cosméticos, perfumes, automóveis, gastronomia, alta costura e acessórios, moda, imóveis de luxo, objetos de arte e decoração já perceberam a necessidade de oferecer produtos exclusivos. Por isso, suas pautas de consumo já buscam oferecer novidades.
Os produtos ganharam um valor agregado, o que vai conferir um valor intangível para eles, ou seja, aquilo que não se pode ver, mas que cria uma sensação diferente em quem os adquire.Fugindo do conceito de ostentação e usufruto, os consumidores do luxo também procuram pelo utilitário. Muitas vezes, as pessoas compram um produto por acreditar que seja útil para sua vida.
Um produto de luxo, na maioria das vezes, tem qualidade superior. Como exemplo, ao comprar um dos modelos da Mercedes-Benz, o consumidor pode estar primando pelos benefícios que a marca vai trazer, tanto no que diz respeito ao conforto, quanto à sua durabilidade e funcionalidade. Além disso, quem compra sente que o produto transfere qualidade para ele.
O mercado do luxo movimenta cerca de US$ 200 bilhões por ano, com potencial para chegar a US$ 1 trilhão em 2010.
O Brasil é o segundo maior mercado potencial, atrás apenas da Ásia. Aqui cresce o mercado, mas aumenta também a preocupação e a discussão da pobreza e da desigualdade social.
Do ponto de vista mercadológico, o segmento de luxo só tem a ensinar às empresas. Há vários fatores que caracterizam os produtos desse mercado: boa qualidade, preço alto e distribuição exclusiva. O consumidor de luxo está em busca de prazer e distinção social, o status, ou seja, ele busca se distanciar dos outros.
É preciso atenção para que a marca não perca sua "aura".
14 agosto 2006
Valor para o Cliente
Trecho de artigo da Sra. Carmen Lúcia Pinto Copetti (Universidade do Vale do Rio dos Sinos)
Evitar que os produtos sejam percebidos como commodities é um grande desafio para as empresas. Tarefa nada fácil num contexto de globalização, de evolução e democratização da tecnologia e de aperfeiçoamento dos processos de produção e de distribuição. Da mesma forma, para o consumidor definir a escolha por um produto, baseando-se somente em atributos intrínsecos, tornou-se igualmente difícil. Produtos e serviços estão muito similares entre si. O gerenciamento da qualidade e da inovação tornou-se tão popular que não é mais suficiente para manter uma organização competitiva. Ao mesmo tempo, não existe mais um mercado massificado com características genéricas e necessidades similares.
O que as empresas esperam é que os consumidores possam ser capazes de perceber algum valor que as coloquem em uma posição diferenciada em relação aos seus concorrentes. A aquisição de conhecimentos mais profundos e adequados sobre os consumidores tem muito mais complexidade do que descrever as virtudes de um produto. Compreender o que o cliente valoriza e destacar a sua importância nos processos mercadológicos tornou-se um grande desafio para pesquisadores e profissionais de marketing e de comunicação. Uma nova vertente de estudos, voltados para a compreensão do que é valor para o cliente, tem buscado compreender e conhecer o que ocorre na relação estabelecida entre consumidores e os produtos e serviços.
Nestes estudos percebe-se a abertura de um espaço diferenciado de discussão e compreensão dos aspectos subjetivos e simbólicos do consumo. A definição de valor para o cliente pressupõe que a percepção que o consumidor tem é conseqüente de uma experiência de compra ou de uso de determinado produto ou serviço, ou seja, que exista uma situação específica de uso. Entretanto, é sabido que mesmo antes de ocorrer uma experiência de uso, o consumidor já pode possuir uma percepção em relação a um produto ou serviço.
Apesar do reconhecimento de que o valor para o cliente tem importância nos processos mercadológicos e que deve ser comunicado ao cliente, poucos estudos se ocupam de analisar as especificidades de um sistema de comunicação voltado para a construção de valor. O valor pode ser construído antes e durante a compra e o consumo, interferindo no processo que gera sua satisfação ou insatisfação. Esta “expectativa de valor”, que o consumidor constrói antes da sua experiência de consumo, pode ser oriunda de diversas fontes e uma das mais significativas, sem dúvida, é a resultante do contexto cultural e da imagem transmitida através da mídia, principalmente através das ações de publicidade e propaganda.
Estratégias de comunicação formuladas a partir do que seja valor para o cliente poderão contribuir na transmissão de atributos, conseqüências ou valores pessoais, podendo trazer maior eficácia para as ações mercadológicas e de publicidade e propaganda.
Evitar que os produtos sejam percebidos como commodities é um grande desafio para as empresas. Tarefa nada fácil num contexto de globalização, de evolução e democratização da tecnologia e de aperfeiçoamento dos processos de produção e de distribuição. Da mesma forma, para o consumidor definir a escolha por um produto, baseando-se somente em atributos intrínsecos, tornou-se igualmente difícil. Produtos e serviços estão muito similares entre si. O gerenciamento da qualidade e da inovação tornou-se tão popular que não é mais suficiente para manter uma organização competitiva. Ao mesmo tempo, não existe mais um mercado massificado com características genéricas e necessidades similares.
O que as empresas esperam é que os consumidores possam ser capazes de perceber algum valor que as coloquem em uma posição diferenciada em relação aos seus concorrentes. A aquisição de conhecimentos mais profundos e adequados sobre os consumidores tem muito mais complexidade do que descrever as virtudes de um produto. Compreender o que o cliente valoriza e destacar a sua importância nos processos mercadológicos tornou-se um grande desafio para pesquisadores e profissionais de marketing e de comunicação. Uma nova vertente de estudos, voltados para a compreensão do que é valor para o cliente, tem buscado compreender e conhecer o que ocorre na relação estabelecida entre consumidores e os produtos e serviços.
Nestes estudos percebe-se a abertura de um espaço diferenciado de discussão e compreensão dos aspectos subjetivos e simbólicos do consumo. A definição de valor para o cliente pressupõe que a percepção que o consumidor tem é conseqüente de uma experiência de compra ou de uso de determinado produto ou serviço, ou seja, que exista uma situação específica de uso. Entretanto, é sabido que mesmo antes de ocorrer uma experiência de uso, o consumidor já pode possuir uma percepção em relação a um produto ou serviço.
Apesar do reconhecimento de que o valor para o cliente tem importância nos processos mercadológicos e que deve ser comunicado ao cliente, poucos estudos se ocupam de analisar as especificidades de um sistema de comunicação voltado para a construção de valor. O valor pode ser construído antes e durante a compra e o consumo, interferindo no processo que gera sua satisfação ou insatisfação. Esta “expectativa de valor”, que o consumidor constrói antes da sua experiência de consumo, pode ser oriunda de diversas fontes e uma das mais significativas, sem dúvida, é a resultante do contexto cultural e da imagem transmitida através da mídia, principalmente através das ações de publicidade e propaganda.
Estratégias de comunicação formuladas a partir do que seja valor para o cliente poderão contribuir na transmissão de atributos, conseqüências ou valores pessoais, podendo trazer maior eficácia para as ações mercadológicas e de publicidade e propaganda.
12 agosto 2006
Atendendo os clientes de acordo com seu valor e suas necessidades
Os clientes devem ser diferenciados de acordo com seu valor para a empresa e também de acordo com suas necessidades. Essas duas dimensões permitem – respectivamente – priorizar os recursos existentes e personalizar o tratamento aos clientes.
Priorizando
RecursosImaginemos que uma empresa tem recursos para oferecer tratamento especializado com agentes mais experientes para apenas 100 clientes de uma base de 1000. Ela deve usar essa oportunidade para interagir de forma inteligente com eles para entender bem suas necessidades. Isso significa que ela vai focar em atender melhor e conhecer melhor os 10% de maior valor atual ou potencial. Dessa forma, a empresa protege e ao mesmo tempo entende as necessidades dos seus melhores clientes.
Mas, quando se trata de definir equipes (ou ilhas) de atendimento, começam algumas distorções e muitas vezes empresas misturam os conceitos na distribuição de clientes por valor e por necessidades. Imagine, por exemplo, que se divida o atendimento de uma empresa apenas por valor dos clientes. A intenção é oferecer melhor nível de serviço aos clientes de mais alto valor. Mas ao colocar todos os clientes de alto valor atendidos na mesma ilha, a empresa descarta a dimensão de necessidades, normalmente supondo que quanto maior o valor do cliente, mais sofisticadas serão suas necessidades. Isso nem sempre é verdade.
É importante reforçar que o grau de preparação do operador e sua capacidade de atendimento devem ser definidos principalmente pelas necessidades dos clientes. O valor deve ser aplicado para que se defina a prioridade que o cliente terá no atendimento (que se traduz em quantidade de recursos alocados) e o investimento que a empresa fará para conhecê-lo cada vez melhor.
Mantendo valor e necessidades como variáveis independentes, o cliente será sempre atendido de acordo com suas necessidades e – ao mesmo tempo – a empresa utilizará seus recursos racionalmente, de acordo com o nível de valor dos clientes, e com maiores níveis de satisfação.
Fonte: Peppers & Rogers Group
Priorizando
RecursosImaginemos que uma empresa tem recursos para oferecer tratamento especializado com agentes mais experientes para apenas 100 clientes de uma base de 1000. Ela deve usar essa oportunidade para interagir de forma inteligente com eles para entender bem suas necessidades. Isso significa que ela vai focar em atender melhor e conhecer melhor os 10% de maior valor atual ou potencial. Dessa forma, a empresa protege e ao mesmo tempo entende as necessidades dos seus melhores clientes.
Mas, quando se trata de definir equipes (ou ilhas) de atendimento, começam algumas distorções e muitas vezes empresas misturam os conceitos na distribuição de clientes por valor e por necessidades. Imagine, por exemplo, que se divida o atendimento de uma empresa apenas por valor dos clientes. A intenção é oferecer melhor nível de serviço aos clientes de mais alto valor. Mas ao colocar todos os clientes de alto valor atendidos na mesma ilha, a empresa descarta a dimensão de necessidades, normalmente supondo que quanto maior o valor do cliente, mais sofisticadas serão suas necessidades. Isso nem sempre é verdade.
É importante reforçar que o grau de preparação do operador e sua capacidade de atendimento devem ser definidos principalmente pelas necessidades dos clientes. O valor deve ser aplicado para que se defina a prioridade que o cliente terá no atendimento (que se traduz em quantidade de recursos alocados) e o investimento que a empresa fará para conhecê-lo cada vez melhor.
Mantendo valor e necessidades como variáveis independentes, o cliente será sempre atendido de acordo com suas necessidades e – ao mesmo tempo – a empresa utilizará seus recursos racionalmente, de acordo com o nível de valor dos clientes, e com maiores níveis de satisfação.
Fonte: Peppers & Rogers Group
09 agosto 2006
Pós-venda pode ser mais importante que qualidade de produto
A ESPM Rio desenvolveu pesquisa para medir um índice nacional de avaliação das atividades de marketing, captada entre maio e junho deste ano. O levantamento mostra que a qualidade ainda é o principal quesito considerado pelos consumidores no momento da decisão de compra. Daqui a um ano, entretanto, esta situação pode mudar, pois o ponto mais importante a ser considerado será o bom atendimento de pós-vendas das empresas, segundo aponta a análise dos dados da pesquisa.
No total foram aplicados 337 questionários, distribuídos pela região do Grande Rio, sendo composto de 49,6% de homens e 50,4% de mulheres, com média etária de 31,2 anos. A pesquisa foi construída com base em um estudo clássico de percepção de marketing pela sociedade.
No total foram aplicados 337 questionários, distribuídos pela região do Grande Rio, sendo composto de 49,6% de homens e 50,4% de mulheres, com média etária de 31,2 anos. A pesquisa foi construída com base em um estudo clássico de percepção de marketing pela sociedade.
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